„Kaverninėje „General Electric Co.“ gamykloje Grinvilyje, S.C., kur gaminamos milžiniškos galios turbinos, vadovai pagamino mažus plastikinius kiekvienos mašinos gamyklos gamybos aukšte modelius.
Naudodama šviesiai žalius siūlus, grupė atsekė plieninio turbinos peilio kelionę per miniatiūrinę gamyklą. Jie atrado, kad geležtė, kuri kaupėsi kai kuriose stotyse, nukeliavo beveik 3 mylias per 85 dienas trukusią kelionę per gamyklą.
Sprendimas buvo aiškus: išplėškite senas mašinas ir pertvarkykite gamybos liniją, kad sutrumpėtų žalia virvelė. Tuo metu GE atnaujino mašinas, kad padėtų sustabdyti tuos strigimus. Baigus 2020 m. pradžioje, ašmenys nukeliavo tik 165 pėdas, o gamybos laikas sutrumpėjo 42%.
Prieš tai, kai Larry'is Kulpas nusprendė suskaidyti GE, jis turėjo ją sugriauti. Šios savaitės bendrovės sprendimas pasidalyti į tris dalis apribojo ilgus metus trukusį finansinės reabilitacijos projektą, kurio metu J. Culpas atleido darbuotojus, pardavė įmones ir sumažino skolas. Tuo tarpu užkulisiuose vyko kapitaliniai remonto darbai.
Pradėjęs eiti generalinio direktoriaus pareigas 2018 m., L. Culpas iš esmės peržiūrėjo gamybos praktiką ir padarė tolimus GE padalinius atsakingais už savo išlaidų padengimą. Tuo metu jis apnuogino organizaciją, kuo paneigė jos reputaciją dėl veiklos ir valdymo meistriškumo.
L. Culpas atvyko į GE, turėdamas aukštą reputaciją taupios gamybos pasaulyje. Ši valdymo filosofija siekia sumažinti atliekų kiekį ir sukurti nuolatinio tobulėjimo kultūrą. Pirmiausia jis priėmė šią filosofiją kitame konglomerate „Danaher Corp.“, į kurį atvyko gavęs Harvardo verslo mokyklos magistro laipsnį.
„Kai dirbate gamykloje, kai dirbate versle ir per tokį trumpą laiką galite pasiekti tokio tipo patobulinimų, – 2020 m. pradžioje interviu sakė ponas L. Culpas, „tai yra visiškai narkotikai“.
Pirmą kartą jis susidūrė su taupiu valdymu 1990-ųjų pradžioje, kai jis savaitę dirbo oro kondicionierių gamykloje Japonijoje treniruodamasis. "Nėra nieko panašaus į tai, kada ant tavęs rėkia kalba, kurios nesupranti. Tai sunkios meilės aplinka", - sakė jis.
Būdamas 37 metų jis buvo paskirtas Danaher generaliniu direktoriumi ir prie vairo praleido 14 metų. Bendrovė išgarsėjo dėl tvirto valdymo ir aukščiausios kokybės akcininkų pelno.
Taupios gamybos koncepcija buvo neoficialiai išrasta praėjusio amžiaus viduryje Toyota inžinieriaus, vardu Taiichi Ohno, kuriam buvo pavesta padidinti gamybą pokario metais Japonijoje. Sistema orientuota į metodą, vadinamą kaizen, kuris orientuojasi į nuolatinio tobulėjimo siekimą per išsamias sesijas, skirtas įvertinti darbuotojų pažangą. Galiausiai ji tapo Toyota gamybos sistema.
Vadovai eina į gemba pasivaikščiojimus, ty vaikšto po gamyklos grindis arba lygiaverčius plotus, ir kalbasi bei mokosi su darbuotojais apie tai, ką tie darbuotojai daro. Kaizen renginiai gali trukti savaitę ir apima komandų problemų sprendimą, paprastai apimantį visų lygių darbuotojus, o aukščiausias vadovas gali šluoti ir šveisti grindis.
Pjesės ir pavadinimai organizacijose gali skirtis, tačiau pagrindai nesikeičia.
Viename interviu L. Culpas tai apibūdino taip: "Darbo metu yra trys pagrindinės idėjos. Viena – dėmesys klientui. Antra – bereikalingų darbų pašalinimas. Trečia – negailestingas darbų prioritetų nustatymas."
Danaher galiausiai naudojo taupumo filosofiją, kad valdytų daugiau, nei savo gamyklas. Jo naudingumas išplito į „kilimų šalį“, kaip buvo vadinama biuro veikla, kur net tokia užduotis, kaip sąskaitos faktūros tvarkymas ar norminio dokumento rengimas gali tapti efektyvesnė dėl sunaudojamo laiko ir išteklių naudojimo.
Kai 2018 m. spalį L. Culpas tapo pirmuoju pašaliniu asmeniu, ėjusiu GE generalinio direktoriaus pareigas, peršokęs iš vadovaujančio valdybos direktoriaus pareigų, biuro užduočių neefektyvumas nebuvo vienintelis jo susirūpinimas. Bendrovę buvo apsnūdusi ir prireikė grynųjų pinigų. Akcijų kaina pasiekė lygį, kurio nematė nuo finansų krizės.
Ponas Culpas sumažino ketvirčio dividendus iki cento ir vos keturis mėnesius dirbęs jis pardavė sveikatos priežiūros skyriaus gyvybės mokslų verslą savo senai įmonei „Danaher“. Sandoris atneštų 20 milijardų dolerių grynųjų pinigų skolai sumokėti ir padalinys liktų be sparčiausiai augančio verslo. Šis žingsnis taip pat sustabdė jo pirmtako planuotą sveikatos priežiūros padalinio atskyrimą, o tai būtų suskaidžiusi tris pagrindinius pramonės padalinius.
L. Culpas, tęsdamas savo pirmtako darbą, perkėlė tūkstančius darbuotojų iš įmonės būstinės į GE verslo padalinius. Įmonės sluoksnis, kuris 2018 m. pradžioje išaugo iki 26 000, buvo perpus mažesnis po pono Culpo pirmaisiais metais, o praėjusių metų pabaigoje – apie 10 tūkst. Ponas Culpas perkėlė sprendimų priėmimą ir finansinius išteklius arčiau klientų į beveik 30 atskirų GE pelno ir nuostolių ataskaitų, kurių kiekvienoje už tai atsakinga vykdomoji komanda.
GE pramoninis laisvas pinigų srautas, atidžiai stebimas matas, smuko nuo 9 mlrd. dolerių 2016 m. iki 2,3 mlrd. dolerių 2019 m., pirmaisiais pilnais L. Culpo metais. 2020 m. pandemija sužlugdė GE verslą, o pinigų srautas sumažėjo iki 600 mln. dolerių Bendrovė šiais metais tikisi apie 5 milijardus dolerių grynųjų pinigų srautų, o 2023 metais – daugiau nei 7 milijardus dolerių.
Ponas L. Culpas sulaužė tradiciją, pasamdęs daugiau pašalinių asmenų į pagrindines aukštesnes pareigas, įskaitant vyriausiąją finansų pareigūnę Caroliną Dybeck Happe ir aviacijos vadovą Johną Slattery. Jis taip pat išlaikė siauresnį patarėjų ratą, nei du prieš jį buvę generaliniai direktoriai, sakė du buvę GE pareigūnai.
L. Culpas tapo dažnu GE objektų lankytoju, kur jis valandų valandas praleisdavo, peržiūrėdamas operacijas ir pašalindamas neefektyvumą. Kai kurie pirmieji jo darbo mėnesiai buvo praleisti Grinvilyje, kur jis - pašalinis asmuo - bandė suprasti, kodėl pagrindinė įmonės energijos gamyba praranda pinigus. Žalių siūlų raizginys turėjo keletą atsakymų.
Spalio pradžioje L. Culpas penkias dienas praleido GE aviacijos gamykloje Line, Masačusetso valstijoje, kur jam buvo paskirta „Kaizen“ komanda, kuri studijavo karinio variklio dalį, kuri trukdė pristatyti laiku. Paaiškėjo, kad problema kilo dėl dalies suvirinimo, o tai lėmė pakeitimus, kurių dėka nuo 59 % laiko, kai buvo gaunama tinkama dalis, pakilo iki 100 % laiko. Tą savaitę devynios skirtingos komandos padarė pakeitimus, kurie sumažino išlaidas 2 mln. dolerių ir sutrumpino gamybos laiką 62 dienomis, teigiama pono L. Culpo atmintinėje, išsiųstoje darbuotojams.
Pagrindinė taupaus valdymo koncepcija yra sukurti standartinius darbo procesus, siekiant nuolat tobulėti. Jei tas pats darbas kiekvieną kartą atliekamas skirtingai arba skiriasi priklausomai nuo darbuotojo, nėra pagrindo ieškoti tobulinimo. Tą patį darbą kiekvieną kartą reikia atlikti taip pat. Nė viena detalė nėra per maža. „Standartinis darbas yra tiesiog būtinų darbo etapų nustatymas ir tų žingsnių seka, kiekvienam reikalingas laikas, kad procesas būtų pakartojamas“, – 2020 m. sakė L. Culpas.
Scottas Davisas, „Melius Research“ generalinis direktorius ir ilgametis pramonės įmonių analitikas, sakė, kad taupi praktika pasitarnavo Danaheriui, tačiau sistemą nėra taip lengva įdiegti, nes kiekviena vieta turi mokytis. Be to, kai kuriems žmonėms gali prireikti daug laiko, kol ją apims, o kiti neprisiims. „Taupumas“ yra 10 metų, o ne dvejų metų, iniciatyva“, – sakė J. Davis. „Sunku įgyvendinti taupumą ir jį išlaikyti.
Ponas Culpas teigė, kad taupūs procesai padeda GE rasti būdų, kaip pagerinti savo darbo jėgos įvairovę, ir jis tai panaudojo, tobulindamas jo paties laiko valdymo metodus, kurie yra bene brangiausias įmonės lyderio išteklius.
Prioritetų teikimas ir bereikalingų darbų pašalinimas iš kalendoriaus padėjo tiek jo generalinio direktoriaus pareigoms, tiek tuos metus, kai jis dėstė Harvardo verslo mokykloje, slidinėdamas JAV Vakaruose ir gaudydamas mėlynąją marliną prie Kosta Rikos. Tačiau jis neleidžia savo nuolatinio tobulėjimo evangeliją taikyti visur.
„Jei ateitumėte ir pažiūrėtumėte į mano garažą ar spintą, niekur nepamatytumėte tos tvarkos, kokią galite pamatyti gamykloje, su kuria buvau susijęs“, – sakė L. Culpas. „Paprastai treniruotes baigiu, sakydamas: „bet nemėgink to namuose“.“ [1]
1. EXCHANGE --- He Rewired GE. Then He Unwound It. --- Before Larry Culp broke up the conglomerate, he needed to make major repairs, from factory floor to 'carpetland'
Gryta, Thomas; Mann, Ted; Lombardo, Cara. Wall Street Journal, Eastern edition; New York, N.Y. [New York, N.Y]. 13 Nov 2021: B.1.
Komentarų nėra:
Rašyti komentarą