„Dauguma iš mūsų esame išgyvenę šį ritualą. Kelionę į viršininko kabinetą, įtemptus žvilgsnius per stalą, nejaukų pagyrų ir kritikos mišinį – ir galimybę sulaukti paaukštinimo ar rožinio lapelio, kai viskas baigsis.
Veiklos vertinimai nėra niekam tikęs malonumas, tačiau jie gyvuoja jau daugiau nei šimtmetį ir nerodo jokių ženklų, kad jie išnyks. Bėgant metams ši praktika vystėsi, kad atitiktų darbo pasaulio pokyčius, tačiau ji vis dar susiduria su tuo pačiu esminiu klausimu, kaip ir pradžioje: kaip subalansuoti pagyrimus ir kritiką, kad žmonės iš tikrųjų išgirstų, ką sakote, ir jaustųsi įkvėpti tobulėti?
Kur tai prasidėjo
Veiklos vertinimų ištakos siekia maždaug Pirmojo pasaulinio karo laikus. Gamyklos sparčiai plėtėsi, o įmonėms reikėjo strategijų, kaip valdyti didžiulį darbuotojų skaičių ir juos efektyviausiai panaudoti. Tai reiškė, kad reikėjo rinkti ir panaudoti patikimą informaciją apie tai, kaip jie dirbo, užuot pasikliavus labai subjektyviais rodikliais, tokiais kaip darbuotojo matomumas darbe ar santykiai su viršininku.
Ankstyvieji pramonės psichologai ir minties lyderiai ėmėsi šios problemos ir sugalvojo būdų objektyviau ir teisingiau įvertinti darbuotojų trūkumus ir potencialą. Kai kurios įmonės šias strategijas priėmė anksti: „DuPont“ buvo viena pirmųjų pramonės įmonių, kodifikavusi veiklos rezultatus, naudodama tokius rodiklius kaip efektyvumo, produkcijos ir investicijų grąžos stebėjimas, sako Michaelas Rivera, verslo informacinių sistemų profesorius Lehigh universitete.
„General Motors“ išplėtė šiuos principus 1920-aisiais, pasak Riveros, įvesdama tokias koncepcijas kaip oficialus tikslų nustatymas ir lyginamasis veiklos vertinimas tarp padalinių, taip pat peržiūros mechanizmus, kurie susiejo individualius ir departamentų rezultatus su įmonės tikslais.
Tačiau veiklos vertinimų praktika iš tikrųjų išpopuliarėjo kariuomenės dėka. 1914 m. ji sukūrė formalizuotus karininkų vertinimus, kad nustatytų, kas turėtų būti perkeltas, atleistas ar paaukštintas – remiantis, be kita ko, vadovavimu, drausme, charakteriu ir profesinėmis žiniomis, o ne tarnybos trukme ar asmeninėmis rekomendacijomis.
Programa, skirta sumažinti favoritizmą ir skatinti nuopelnais pagrįstą karjeros augimą, veikė taip gerai, kad kariuomenė juos padarė privalomus, įsteigdama savo Personalo tyrimų skyrių. Iš ten ši koncepcija persikėlė į pramonę, kurią paskatino kelios tendencijos: Amerikos korporacijų iškilimas pokario laikotarpiu metai ir platesnės tendencijos vidurio amžiaus vadybos moksle.
Vienas iš didžiausių vardų buvo teoretikas Peteris Druckeris, 1954 m. išleistos knygos „Vadybos praktika“ autorius, kuriam priskiriama pastaba, kad tai, kas išmatuojama, tas ir valdoma. Kitaip tariant, daugelis vadovų manė, kad jei galite tai įvertinti, galite tai patobulinti. Įmonės noriai taikė šį principą savo darbuotojams.
Tačiau tie ankstyvieji vertinimai neatrodė visiškai tokie patys, prie kurių esame įpratę. Taip, dažnai vykdavo sėdimi vadovų ir darbuotojų susitikimai, kuriuose daugiausia dėmesio skirta metiniams rašytiniams vertinimams (dažnai sumažintiems iki skalės nuo 1 iki 5 su keliomis komentarų eilutėmis). Tačiau šiuose pokalbiuose darbuotojai daug nedalyvavo, o vadovai dažniausiai buvo labai neigiami, daugiausia dėmesio skirdami trūkumams, o ne teikdami patarimus ir padrąsinimus.
Dirbkite su manimi
Daugiausia, pasak Riveros, vadovai nepradėjo teikti teigiamo grįžtamojo ryšio iki septintojo dešimtmečio vidurio, iš dalies dėl pilietinių teisių judėjimo ir naujų reikalavimų dėl teisingo įdarbinimo ir paaukštinimo, taip pat dėl didėjančio vadybos psichologijos srities populiarumo. Rezultatai buvo mišrūs, sako Joshua Klaymanas, Čikagos universiteto Booth verslo mokyklos elgesio mokslų emeritas profesorius.
Viena vertus, vertinimai tarnavo kaip administracinės priemonės, pateisinančios paaukštinimus, atlyginimų didinimą ar atleidimą. Kita vertus, jie buvo skirti ugdyti darbuotojus, nustatyti augimo galimybes ir įkvėpti tobulėti. Šios dvi funkcijos prieštarauja viena kitai, sako Klaymanas.
„Norint įtraukti žmones į į tobulėjimą orientuotą diskusiją, reikia sumažinti prastų įvertinimų ar prarastų atlygių grėsmę“, – sako jis. „Mūsų tyrimai aiškiai rodo, kad dėmesys ankstesniems rezultatams sumažina žmonių toleranciją prieštaringiems ar neigiamiems atsiliepimams ir taip pat sumažina jų motyvaciją keistis.“
Veiklos vertinimai įmonėms tapo dar aktualesni aštuntajame dešimtmetyje, kai išaugo infliacija ir smuko ekonomika. Iki devintojo ir dešimtojo dešimtmečių jie tapo liūdnai pagarsėję kaip įrankiai įmonių pertvarkoms pateisinti.
„General Electric“ įmonėje Jacko Welcho „rango ir trūkčiojimo“ sistema reikalavo, kad vadovai vertintų darbuotojus pagal kreivę ir kasmet atmestų 10 % žemiausio lygio darbuotojų.
Iš pradžių šį požiūrį gyrė kai kurie vadybos ekspertai siekė skatinti meistriškumą, tačiau ši praktika dažnai sėjo baimę ir konkurenciją. Įmonių kultūra, paremta nuolatinėmis grėsmėmis, kovojo su pasitikėjimu ir konkurencija ir prieš tai, kaip mes bendradarbiaujame.
„Jei reikia priversti kultūrinius pokyčius, vertinimai gali būti veiksmingi. Tačiau jie nėra tvarus požiūris“, – sako Rivera. „Galiausiai tai paveikia kultūrą ir moralę, o tai turi laipsnišką poveikį našumui ir įsitraukimui.“
Kai kurios įmonės priėmė veiklos gerinimo planus (PIP), kurie galėjo būti įgyvendinami bet kuriuo metų laiku ir idealiu atveju padėjo rizikos grupės darbuotojams grįžti į teisingas vėžes. Pagal šią sistemą vadovas užrašydavo konkrečius tikslus, kuriuos darbuotojas turėjo pasiekti, ir nubrėždavo žingsnius, kurių reikia imtis norint juos pasiekti.
Tačiau daugelis darbuotojų planus ėmė vertinti ne tiek kaip tikrą paramą, kiek kaip biurokratines priemones, naudojamas pateisinti darbuotojų atleidimą ar atlyginimų didinimo sulaikymą. Ir tai nepadarė stebuklų moralei ir našumui.
Kokia viso to prasmė?
2000-ųjų pradžioje nepasitenkinimas vertinimais pasiekė lūžio tašką. Apklausos parodė, kad dauguma darbuotojų jų bijojo, o vadovai piktinosi popierizmu ir nepatogumu. Klaymanas atkreipia dėmesį į kitą problemą: stulbinančias išlaidas. Organizacijos skyrė pinigų ir valandų sistemų kūrimui, vadovų mokymui, pokalbių dokumentavimui ir programinės įrangos platformų priežiūrai.
„Tai buvo brangus procesas“, – sako jis. „Tada kyla klausimas: „Kodėl tai padarėte ir ką iš to gavote?“ Atsakymas dažnai būdavo nedidelis.
Skaitmeninė era ir padidino problemą, ir atvėrė duris sprendimams. Įmonės tapo plokščios, vadovai prižiūrėjo per daug tiesioginių pavaldinių, kad galėtų pateikti prasmingą grįžtamąjį ryšį metinio vertinimo metu. Tuo pačiu metu įmonės rado veiksmingų būdų, kaip naudoti programinės įrangos platformas, kad vadovai ir kolegos galėtų lengvai teikti dažnesnius vertinimus tiems, kurie yra viršesni, žemiau ir šalia jų.
Tai privertė daugelį įmonių permąstyti vertinimo ciklą. „Adobe“ tapo viena pirmųjų, kurie tai pritaikė 2012 m., kai bendrovė metinius vertinimus pakeitė reguliariais „patikrinimo“ susitikimais, kuriuose daugiausia dėmesio buvo skiriama tikslams, grįžtamajam ryšiui ir tobulėjimui. Kitos didelės įmonės pasekė pavyzdžiu, ir daugelis darbuotojų noriai priėmė šią sistemą, nes ji buvo orientuota į būsimus rezultatus ir tai, kaip pasiekti sėkmės, o ne į praeities nesėkmių kartojimą. Padėjo ir tai, kad atsiliepimai buvo gaunami iš kolegų, o vertinamas darbuotojas galėjo savo ruožtu įvertinti kitus.
Akademiniai tyrimai taip pat suformavo šiuolaikinį maištą. Misūrio universiteto vadybos profesorius Joonyoung Kim tyrinėjo, kaip darbuotojai suvokia veiklos vertinimo formatus. Jis nustatė, kad skaitiniai įvertinimai, kurie yra vertinimo pagrindas, beveik visų (išskyrus tuos, kurie gavo aukščiausius balus) laikomi nesąžiningais. Rašytinės ataskaitos, o ne paprasti reitingai, atrodo naudingesnės ir teisingesnės.
„Kai darbuotojai mato tik skaičius, jie mano, kad veiklos valdymo procesas nėra sąžiningas“, – aiškina Kim.
Panašiai ir Klaymano tyrimai rodo, kad kritika, nukreipta į praeitį, dažnai gali sukelti gynybiškumą, o tai trukdo norui tobulėti. „Nieko negaliu padaryti dėl to, ką dariau praeityje“, – sako jis. „Tačiau aš turiu tam tikrą kontrolę ateičiai. Jei kartu sukuriame idėjų, kaip kitą kartą daryti geriau, išeinu su nepaliesta savigarba, mūsų santykiais ir motyvuotu keistis.“
Uždaras ratas
Štai kodėl daugelis organizacijų atsisako skaitmeninių skalių ir priverstinio reitingavimo, pakeisdamos juos naratyviniu grįžtamuoju ryšiu ir „360 laipsnių“ vertinimais. Vietoj vieno metinio vadovo vertinimo darbuotojai dabar gali gauti reguliarius komentarus iš kolegų, pavaldinių ir vadovų.
Tokie šalininkai kaip Rivera mato dirbtinio intelekto padedamo koučingo ir adaptyvaus mokymosi sistemų ateitį, kurios gali susieti individualų darbą su organizacijos strategija.
Vis dėlto, net ir technologijoms leidžiant taikyti naujus metodus, žmogiškasis elementas išlieka labai svarbus, sako Klaymanas. Veiklos vertinimai geriausiai veikia kaip tiesioginiai pokalbiai, sako jis, ir daugelis mokslininkų įspėja visiškai neprarasti šio aspekto. Algoritmai gali apibendrinti atsiliepimus, tačiau norint užmegzti sąžiningą pokalbį su viršininku ar tiesioginiu pavaldiniu, reikia pasitikėjimo.
„Technologijos gali pagreitinti ir padaryti grįžtamąjį ryšį nuoseklesnį“, – sako Klaymanas. „Tačiau galiausiai veiklos valdymas vis dar yra apie du žmones, bandančius dirbti kartu, kad viskas pagerėtų. Pasitikėjimo automatizuoti negalima.“
---
Heidi Mitchell yra rašytoja Konektikute ir Londone. Su ja galima susisiekti el. paštu reports@wsj.com.“ [1]
1. USA250: The Business of Work (A Special Report) --- Performance Reviews Are Due For a Makeover: They've long been reviled by employees. The good news is that many companies are rethinking their approach. Mitchell, Heidi. Wall Street Journal, Eastern edition; New York, N.Y.. 01 Dec 2025: R16
Komentarų nėra:
Rašyti komentarą