"Kiekvienas lyderis nori, kad komandoje būtų superžvaigždė – darbuotojo, galinčio pasiekti dvigubai ar trigubai daugiau nei vidutinio darbuotojo. Šis darbuotojas gali vienas pakeisti verslo likimą.
Tačiau didelių rezultatų pažadas turi savo kainą. Verslo istorija kupina istorijų apie organizacijas, kurios nusilenkia, siekdamos įdarbinti ir išlaikyti geriausius atlikėjus, siūlydamos prabangius atlyginimus ir privilegijas.
Todėl nenuostabu, kad net bosams viliojant superžvaigždes, juos neišvengiamai kankina klausimas: ar superžvaigždė to verta?
Atsakymas yra „taip“, mūsų tyrimai rodo, bet tik tuo atveju, jei vadovai supranta, kad superžvaigždžių įmonei teikiama vertė keičiasi, tobulėjant žvaigždės karjerai.
Anksti žvaigždės sukuria didžiulę vertę jų individualia produkcija. Senstant žvaigždės gali tapti mažiau produktyvios, tačiau dažnai gali kompensuoti tą praradimą, tapdamos puikiais bendradarbiais – moko jaunesnius darbuotojus ir padeda komandoms sėkmingai dirbti.
Taigi, norėdamos kuo geriau išnaudoti žvaigždes, įmonės turi jas tinkamai valdyti, suteikdamos joms galimybių ir paskatų per visą karjerą, kurios tuo konkrečiu momentu išnaudotų jų stipriąsias puses. Jūs neturėtumėte motyvuoti ir apdovanoti išmintingą seną mentorių taip, kaip naujoką, trykštantį energija ir idėjomis.
Anksti žvaigždės daug dėmesio skiria asmeniniams pasiekimams. Jie yra priversti įrodyti savo vertę ir sukurti savo profesinę reputaciją dėl išskirtinių rezultatų. Karjeros plėtros tyrinėtojai tai vadina „įsikūrimo“ faze.
Mūsų tyrimuose buvo nagrinėjama, kaip šis savarankiško darbo siekis atsiliepė faktiniams rezultatams ir atlyginimui. Viename tyrime išmatavome atskirų išradėjų patentų paraiškas įvairiose pramonės šakose – daugiau, nei 1,2 milijono, paraiškų per du dešimtmečius – siekdami išsiaiškinti, kiek jų padavė karjeros pradžioje ir kaip šis skaičius pasikeitė, laikui bėgant. Antrajame tyrime pažvelgėme į vidutinio dydžio finansų įmonę, kad išsiaiškintume, ar žvaigždės – visų tipų įmonėse – buvo permokamos, palyginti su jų bendraamžiais.
Patentų tyrimo metu jaunos žvaigždės per vidutiniškai penkerius metus savo karjeros pradžioje išleido apie 17 patentų, o ne žvaigždės – šešis. Kiti tyrimai parodė, kad daugelyje sričių toks pat efektyvumas lenkia.
Tačiau, žvaigždėms senstant, jų individuali produkcija pradeda mažėti. Mūsų patentavimo duomenimis, žvaigždžių solo darbas pasiekė aukščiausią tašką nuo 20 iki 25 karjeros metų, o vėliau kas 10 metų jų darbas sumažėjo vidutiniškai 35%.
Tuo tarpu mūsų finansų įmonės rezultatai rodo, kaip, laikui bėgant, keičiasi žvaigždžių atlygis. Jaunos firmos žvaigždės, kurios anksti taip pat buvo geriausi solo atlikėjai, dažnai gaudavo per mažą atlyginimą, palyginti su jų santykine verte. Vadovai, vertindami savo veiklą, jaunas žvaigždes įvertino 20–30 % aukščiau, nei nežvaigždes, tačiau žvaigždėms buvo mokama maždaug tiek pat, kiek ir to paties amžiaus nežvaigždėms. Vidutiniškai jaunoms žvaigždėms kasmet buvo mokama beveik 2000 dolerių daugiau.
Tačiau, žvaigždėms senstant ir įgaunant populiarumą, jų organizacijose ir už jų ribų, jų atlyginimai buvo 18–20% didesni, nei jų bendraamžių, palyginti su jų individualia produkcija. Vyresnės žvaigždės buvo permokėtos beveik 10 000 dolerių, o didžiausia permoka buvo maždaug 57 metų amžiaus.
Mes netyrėme kitų pramonės šakų, bet logiška, kad galioja tas pats modelis, nes darbo rinkos paprastai užtrunka šiek tiek laiko, kol žvaigždės apdovanotos didesniu atlyginimu. Reikia laiko, kol atlyginimas pasivys našumą.
Tačiau senstančios žvaigždės permokamos tik tuo atveju, jei susitelkiate į jų solinį darbą. Žvaigždėms senstant, įmonės gauna mažesnę grąžą už atskirus žvaigždžių pasiekimus, o tai verčia daugelį viršininkų manyti, kad jie gauna neapdorotą sandorį. Jų geriausios dienos jau už nugaros. Toks požiūris neatsižvelgia į svarbų faktą: senstant superžvaigždėms jos sukuria kitokią vertę, kuri gali subalansuoti prarastą solo produktyvumą.
Vidutiniai darbuotojai linkę vengti vadovaujančio vaidmens, kai baigia karjerą. Jie laukia išėjimo į pensiją ir nori mažiau tokios atsakomybės. Tačiau žvaigždės labiau įsitraukia į lyderystę. Apklausėme patyrusias žvaigždes ir nustatėme, kad jos turi daug daugiau motyvacijos padėti, palyginti su patyrusiomis nežvaigždėmis, ir turi beveik 50 % daugiau mokinių, nei kiti panašaus amžiaus darbuotojai.
Taip yra todėl, kad, žvaigždėms įgyjant patirties ir ūgio jų srityse, jų prioritetai ir orientacija į darbą iš esmės keičiasi. Žvaigždės karjeros pabaiga gali reikšti pabaigą to, kas anksčiau buvo svarbi asmens tapatybės dalis. Mentorystė gali padėti žvaigždės esmei gyventi pasirinktoje srityje dar ilgai po išėjimo į pensiją, padėti sutvirtinti palikimą ir pasiekti simbolinį nemirtingumą. Patyrusios žvaigždės taip pat jaučiasi priverstos nuleisti liftą atgal ir padėti jaunesniems kolegoms pakilti.
Pasirodo, tos patyrusios žvaigždės yra lygiai taip pat gerai moko, kaip ir dirba individualiame darbe – iš tikrųjų taip gerai, kad gali kompensuoti sumažėjusią individualią produkciją. Mūsų atliktas tyrimas, atliktas finansų įmonėje, atskleidė, kad vadovai nežvaigždės rezultatus įvertino žymiai geriau komandose, kuriose yra vyresnių žvaigždžių, nei komandose, kuriose yra jaunesnių (arba visai nėra). Vyresnės žvaigždės padidino nežvaigždžių našumą vidutiniškai 6,2 %, perteikdamos žinias, tarpininkaudamos ryšiuose ir modeliuodamos laimintį elgesį.
Taigi, ką vadovai turėtų daryti su šia informacija? Paprasčiau tariant, jie turi atpažinti besikeičiančius žvaigždžių įpročius ir talentus ir juos panaudoti.
Žinoma, jaunų žvaigždžių tikslas yra sutelkti dėmesį į įspūdingą solo darbą. Taigi, įmonės turėtų apsaugoti jas nuo blaškančių užduočių ir biurokratijos, galbūt, pasitelkdamos specialią palaikymo komandą arba vadovo padėjėją, kuris pasirūpintų kasdieniu darbu. Lyderiai taip pat turėtų suteikti jaunoms žvaigždėms daug veiksmų laisvės, skirdami joms užduotis, kurios atspindi jų stipriąsias puses ir siekius, kad jos būtų jėgų apkrovime. Ir žvaigždės turėtų gauti išskirtinę prieigą prie vyresniųjų vadovų, kaip mentorių.
Tuo pačiu metu vadovai turėtų paruošti jaunas žvaigždes pokyčiams, kurie ateis vėliau jų karjeroje. Tuo tikslu jų atlygis turėtų duoti neatidėliotiną atlygį, pvz., premijas už rezultatus, susietas su konkrečiais pasiekimais, tačiau jie taip pat turėtų gauti ilgalaikį atlygį, pvz., laikui bėgant, suteikiamas nuosavybės dotacijas ir asmenines tobulėjimo galimybes, pvz., vadovų mokymo programas.
Vėliau, kai žvaigždės įgaus norą padėti, viršininkai turėtų jas oficialiai apmokyti ir instruktuoti šiam vaidmeniui. Jie turėtų bendradarbiauti su žvaigždėmis, kad išsiaiškintų, kaip geriausi atlikėjai nori pereiti į lyderio vaidmenį.
Tada viršininkai turėtų skirti žvaigždes kartu su jaunesniais, didelį potencialą turinčiais, darbuotojais ir apdovanoti juos už jų pačių rezultatus ir teigiamą poveikį besimokančiųjų rezultatams ir išlaikymui. Bosai taip pat gali stebėti žvaigždžių rezultatus, naudodami tokius rodiklius, kaip paaukštinimų tarp globojamų asmenų skaičius ir ugdomųjų veiklos įvertinimo pagerėjimas.
Organizacijos taip pat galėtų apdovanoti vyresnes žvaigždes didesnėmis lyderystės galimybėmis. Jie galėtų paskirti patyrusias žvaigždes į patariamąsias tarybas, kurios padėtų formuoti ilgalaikes įmonės strategijas. Žvaigždės taip pat galėtų skirti laiko aistros projektams, turintiems įtakos visam verslui, pavyzdžiui, vidinei startuolių-inkubatoriaus programai, kuri gano perspektyvius jaunų žvaigždžių projektus.
Tuo tarpu įmonės gali prisidėti prie žvaigždžių troškimo turėti palikimą. Pavyzdžiui, jie gali rinkti žvaigždžių žinias, pavyzdžiui, dokumentuoti, kaip jie naudojasi jų profesiniais ryšiais, ir naudoti šią informaciją, kurdami geriausią įmonės praktiką. Organizacijos taip pat gali sukurti alumnų tinklus ir emeritus žvaigždėms, pratęsdamos jų poveikį net ir oficialiai išėjus į pensiją.
Vadovai negali laikytis vieno požiūrio, kai kalbama apie žvaigždes. Suteikdamos, žvaigždėms bręstant, šansą spindėti įvairiais būdais, organizacijos gali optimizuoti šių išskirtinių talentų vertę kiekviename etape. Išmintingiems darbdaviams žvaigždės darbuotojo blizgesys, laikui bėgant, tik ryškėja.
---
Matthew Call yra Teksaso A&M universiteto Mays verslo mokyklos vadybos docentas. Su juo galite susisiekti adresu reports@wsj.com.“ [1]
1. C-Suite Strategies (A Special Report) --- Are Superstar Employees Worth It? The answer is yes -- but only if leaders understand how their value changes over time. Call, Matthew. Wall Street Journal, Eastern edition; New York, N.Y.. 29 July 2024: R.1.
Komentarų nėra:
Rašyti komentarą