„Greičiau, greičiau, greičiau.
Kuris vadovas negirdėjo ir nepakartojo tos mantros? Kuris darbuotojas nėra girdėjęs, kad tikslas yra greitai judėti, o gal net sulaužyti reikalus, kad taisyklių ir biurokratijos apimtas įmones būtinai aplenkia vikresni konkurentai?
Šiame hiperkonkurenciniame pasaulyje, kaip dažnai sakome, prizą gauna greičiausias. Snūduriuoji, pralaimi.
Na, ne taip greitai.
Nesupraskite mūsų klaidingai: mes tikrai suprantame didelę kainą, kurią įmonės moka, kai lyderiai sušvelnina darbus; Mes tai tyrinėjome daugelį metų, siekdami padėti lyderiams nustatyti ir pašalinti kliūtis, kurios stabdo pažangą ir siutina darbuotojus bei klientus. Tai pagrindinė mūsų knygos „Trinties projektas: kaip protingi lyderiai padaro teisingus dalykus lengvesnius, o neteisingus – sunkesniais“ tema.
Tačiau, atlikdami tyrimą, taip pat sužinojome, kad priešinga pamoka yra tokia pat svarbi: geriausi viršininkai nesistengia kurti visiškai be trinties organizacijų. Vietoj to, jie žino, kada ir kaip padėti savo pavaldiniams sulėtinti. Tiesą sakant, jie žino tai, ką žino kiekvienas lenktyninio automobilio vairuotojas: jei norite laimėti, tinkamu laiku paspausti stabdžius yra taip pat svarbu, kaip spausti pedalą prie metalo.
Paspaudus stabdžius, darbuotojai turi laiko nustatyti dideles ir mažas problemas, kurios kenkia misijai, ir išsiaiškinti, kur sutelkti pastangas. Visi žinome jausmą, kai skubame ką nors taisyti, net nežinodami, kas vyksta. Ir mes žinome, kas atsitinka: mes ne tik nieko netvarkome, bet ir dar labiau pabloginame problemą.
Žinoma, gudrybė yra žinoti, kada bakstelėti (arba paspausti) stabdžius ir kada spausti akseleratorių. Tuo tikslu mūsų tyrimas atskleidė aštuonis atvejus, kai protingi viršininkai ragina žmones sulėtinti greitį. Tai yra laikai, kai prasminga paskatinti darbuotojus (ir mus pačius) stabtelėti pagalvoti ir išsiugdyti gilesnį supratimą, kad galėtume priimti geresnius sprendimus ir vėliau atlikti geresnį – ir dažnai greičiau – darbą. Tai netgi gali leisti mums skirti kelias akimirkas pasimėgauti gerais gyvenimo dalykais.
1. Negrįžtamų didelių sprendimų priėmimas
Jeffas Bezosas, Amazon.com įkūrėjas ir buvęs generalinis direktorius, sako, kad lyderiai turėtų savęs paklausti, ar sprendimai yra „vienpusio“, ar „dviejų krypčių“ durys. Kaip jis 2015 m. rašė „Amazon“ akcininkams, vienpusės durys yra „pasekmingos ir negrįžtamos arba beveik negrįžtamos“ – tai dalykai, kai „jei įeini ir tau nepatinka tai, ką matai kitoje pusėje, nebegali grįžti atgal ten, kur buvai anksčiau“. Šie vienpusiai sprendimai „turi būti priimami metodiškai, atsargiai, lėtai, labai apgalvojant ir konsultuojantis“, rašė Bezosas.
Priešingai, dvipusės durys reikalauja mažiau dėmesio, nes „jos yra keičiamos, apverčiamos“, leidžiančios „iš naujo atidaryti duris ir grįžti pro jas“.
Bezosas teigė, kad didelės įmonės, kurios taiko sudėtingus sprendimų priėmimo procesus dvipusėms durims, yra pasmerktos išradinėti mažiau, nes juda per lėtai. O mažos įmonės, kurios naudoja ne tokius griežtus sprendimų priėmimo procesus vienpusėms durims, rizikuoja „išnykti, kol dar neišaugs“.
Norėdami neseniai pavaizduoti vaizdingą lenktynių pro vienpusius vartus pavojų, apsvarstykite OpenAI nesėkmę, kai valdyba neapgalvotai ir prastai pasiruošusi nubalsavo dėl generalinio direktoriaus Samo Altmano atleidimo. Valdyba atleido Altmaną, nepasitarusi su „Microsoft“ generaliniu direktoriumi Satya Nadella, nors „Microsoft“ valdo 49% bendrovės akcijų.
Greitis nebuvo valdybos draugas, kuri aiškiai neatliko savo namų darbų. Direktoriai, matyt, nesuvokė, kokią galią turėjo „Microsoft“ vadovai ar „OpenAI“ darbuotojai. Per penkias dienas Altmanas buvo grąžintas į OpenAI generalinio direktoriaus pareigas ir visi valdybos nariai, išskyrus vieną, atsistatydino. Priešingai, nei tikėjosi valdyba, Altmano atleidimas padarė jiems negrįžtamą žalą, tačiau buvo dvipusės durys (trumpam) nušalintam generaliniam direktoriui.
2. Sudėtingų problemų sprendimas
Daugelis verslo lyderių ir akademinių tyrėjų mano, kad protingesni žmonės greičiau priima sprendimus. Iš tiesų, kai kurie tyrimai tai patvirtina. Tačiau 2023 m. Petros Ritter ir jos kolegų iš Charite-University Medicine Berlin ir Berlyno sveikatos instituto atliktas tyrimas rodo, kad ankstesniuose tyrimuose nebuvo atsižvelgta į pakankamai platų užduočių spektrą.
„Charite“ tyrime buvo tiriami „Human Connectome“ projekto duomenys, kurių metu dalyviams buvo duota daugybė vis sunkesnių užduočių, susijusių su modelių derinimu. Duomenys apėmė greitį, kuriuo dalyviai sprendė problemas, ir jų smegenų vaizdus.
Tyrėjai išsiaiškino, kad žmonės, turintys aukštesnius bendro intelekto ir gilaus mąstymo balus, lengviau išsprendė lengvas užduotis. Tačiau jie taip pat nustatė, kad šie žmonės sudėtingas problemas sprendė lėčiau ir, beje, tiksliau. Jie išsiaiškino, kad didesnio tikslumo priežastis buvo ta, kad ilgesnis sprendimo laikas neleido jiems per anksti peršokti prie klaidingų išvadų.
Šis tyrimas pateikia puikią analogiją, kaip protingi lyderiai sprendžia sudėtingas problemas. Panagrinėkime pastangas,, vadovaujamas „Civilla“, nedidelės ne pelno organizacijos Detroite, kurios tikslas yra gerinti vyriausybės paslaugas. Generalinis direktorius ir vienas iš įkūrėjų Michaelas Brennanas buvo sunerimęs dėl ilgos išmokų formos, kurią kasmet užpildo apie 2,5 milijono Mičigano gyventojų, kurie kreipėsi dėl finansinės paramos, maisto ir sveikatos draudimo iš valstybės. Joje buvo 42 puslapiai ir užduota 1000 klausimų – daugelis jų buvo nereikalingi, pavyzdžiui, dėl pastojimo datos, prieš gimstant vaikui.
„Visi supratome, kad greito sprendimo įgyvendinimas sudėtingoje organizacijoje dažnai gali suklupti, žlugti ir dažnai kainuoti daugiau gerai suplanuotų ketinimų“, – sako Brennanas.
Civilos komanda žinojo, kad norint supaprastinti šią formą, reikės daug žingsnių ir gilaus mąstymo. Grupė atliko šimtus valandų trukusių interviu su gyventojais, valstybės tarnautojais ir vyriausybės vadovais apie formos pakeitimą. Jie išbandė šešis naujos formos prototipus, kad pasiektų galutinį sprendimą. Tada jie įtraukė 500 bendruomenės lyderių ir kitų suinteresuotųjų šalių – per aštuonias savaites supažindino juos su įspūdinga paroda – prieš įgyvendinant, kad būtų užtikrintas kolektyvinis pasirengimas.
Galų gale forma buvo 80% trumpesnė. Dėl lėto požiūrio „Civilla“ masiškai sumažino biurokratinę naštą 2,5 mln. gyventojų. Naujoji forma taip pat sumažino lauko darbuotojų apdorojimo laiką 42%.
„Nors visa tai užtruko daugiau laiko, – sako Brennanas, – tai užtikrino, kad visi ant sprendimo matytų savo pirštų atspaudus ir galėtų neatsilikti nuo bendrų pastangų.
3. Kūrybinis darbas
Įgudę lyderiai žino, kad „efektyvus kūrybiškumas“ kartais gali būti oksimoronas. Taip, jie skatina žmones greitai generuoti daug naujų idėjų ir išbandyti idėjas, o ne be galo ginčytis dėl jų vertės.
Tačiau greito ir lengvo kelio į kūrybiškumą nėra. Teresa Amabile, psichologė ir Harvardo verslo mokyklos profesorė, daugiau, nei 40 metų, studijavusi kūrybiškumą, teigia, kad jei norite nužudyti kūrybiškumą, reikalaukite, kad žmonės kuo mažiau laiko skirtų kiekvienai užduočiai ir kuo mažiau patirtų nesėkmių. Žmonės dirba prastą kūrybinį darbą, kai yra priversti būti greiti, efektyvūs ir vengti klaidų, sako ji.
Edas Catmullas, kuris pirmuosius 32 metus buvo „Pixar“ prezidentas, tai matė iš pirmų lūpų. Jam vadovaujant, Pixar sukūrė daugybę populiarių filmų, įskaitant „Žaislų istoriją“, „Neįtikėtini žmonės“ ir jų tęsinius. Catmull teigia, kad jei „Pixar“ per šiuos metus būtų pabrėžęs greitį ir efektyvumą, jis nebūtų buvęs beveik toks sėkmingas. Kaip jis mums pasakė: "Tikslas nėra efektyvumas, tai yra padaryti ką nors gero ar net puikaus. Mes kartojame nuo septynių iki devynių kartų, o procese atsiranda trintis."
4. Etiškų veiksmų skatinimas
Žmonių įtikinėjimas sulėtinti ir taisyti dalykus, o ne greitai judėti ir laužyti daiktus, sumažina tikimybę, kad jie imsis neetiškų veiksmų.
Tai nustatė Londono verslo mokyklos Danos Kanze ir jos kolegų tyrimas. Nagrinėdami įmonės misijos pareiškimus, jie galėjo palyginti vadovus, kurie buvo raginami skubėti į priekį, ir vadovus, skatinamus sulėtinti ir įvertinti veiksmus. Jie per 10 metų stebėjo Lygių užimtumo galimybių komisijos pažeidimus, kuriuos padarė 559 JAV franšizės.
Jų išvada: kai dalyviai „skaitė misijos pareiškimą, kuriame akcentuojamas skubus veiksmas, o ne apgalvotas svarstymas“, tai beveik keturis kartus padidino jų neetiškų veiksmų, tokių, kaip diskriminacija dėl amžiaus, tikimybę.
5. Sušvelninti šališkumą ir stereotipus
Jennifer Eberhardt, Stanfordo aukštosios mokyklos verslo mokyklos profesorė, dokumentavo, kaip pristabdymas atsakyti į klausimus gali sustabdyti rasistinius stereotipus ir elgesį.
Eberhardto komanda dirbo su „Nextdoor“ – bendruomenės socialinio tinklo paslauga, kurią sudaro apie 85 milijonai vartotojų, kuri leidžia kaimynams dalytis informacija, suteikti ir gauti pagalbą bei susisiekti su vietos gyventojais ir įmonėmis. Deja, kai juodaodis buvo pastebėtas rajonuose, kuriuose vyrauja baltieji, vartotojai kartais manydavo, kad jiems nieko gero, net ir nesant įtartino elgesio.
Nextdoor kreipėsi į Eberhardtą, kuris patarė, kad pridėjus trintį, Nextdoor galėtų sumažinti rasinį profiliavimą. „Nextdoor“ perkūrė savo programą, kad vartotojai, prieš pranešdami apie asmenį, turėjo atsakyti į klausimus, įskaitant: „Ką šis asmuo darė, dėl ko jam kilo įtarimų? „Nextdoor“ pateikė rasinio profiliavimo apibrėžimą ir paragino vartotojus: „Jei matote ką nors įtartino, pasakykite ką nors konkretaus“. Po to, kai tokia trintis buvo sušvirkšta lėtiems Nextdoor naudotojams, jų rasinis profiliavimas sumažėjo 75%.
Nuo tada „Nextdoor“ teigia, kad pristatė keletą kitų produktų, įskaitant funkciją, kuri aptinka potencialiai rasistinį turinį ir ragina kaimynus persvarstyti ir redaguoti, prieš paskelbiant.
6. Destrukcinės trinties mažinimas
Kartais reikia sulėtinti darbus, kad darbuotojai nedarytų dalykų, kurie dar labiau sulėtina. Būdas tai padaryti – priversti žmones stabtelėti, susimąstyti ir šokinėti per erzinančius sleksčius, kol jie dar nespėjo sukaupti papildomos naštos kitiems.
UC Santa Barbara technologijų vadybos profesorius Paulas Leonardi teigia, kad daugelyje darbo vietų vadovai ir IT darbuotojai gali naudoti savo įmonės kredito korteles, kad įsigytų bet kokį vidutinės kainos programinės įrangos įrankį, kurį nori, verčia kolegas (ir klientus) naudoti - plečiamą įrankių sąrašą.
Vienoje įmonėje, su kuria Leonardi dirbo, vyriausiasis technologijų pareigūnas buvo sugniuždytas sužinojęs, kad buvo naudojama daugiau, nei 50, įrankių, įskaitant daugelį toms pačioms užduotims atlikti. Jis taip pat sužinojo, kad bendrovė mokėjo už kelis kelių įrankių (įskaitant keturias „Slack“ prenumeratas) prenumeratas, kai reikėjo nusipirkti tik vieną.
Technologijų vadovas sukėlė tam tikrą trintį: kiekvieną kartą, kai darbuotojas nusipirko naują programinę įrangą arba atnaujino esamą įmonės kortelėje, pirkėjas pirmiausia turėjo pateikti raštišką paaiškinimą, kodėl šis įrankis reikalingas. Tada vyriausiasis technologijų pareigūnas turėjo patvirtinti prašymą. Leonardi teigia, kad maždaug per metus bendrovės naudojamų programinės įrangos įrankių skaičius sumažėjo nuo daugiau, nei 50, iki maždaug 20.
Šiek tiek biurokratinių rūpesčių sutaupė daug atleidimo iš darbo ir daug pinigų.
7. Bendravimas su klientais
Daugeliui į klientus orientuotų darbuotojų greitis yra dviašmenis kalavijas: jie nori aptarnauti kuo daugiau klientų, tačiau greitis ne visada suderinamas su puikia klientų patirtimi.
Geriausi lyderiai pripažįsta šį būdingą konfliktą ir žino, kada protinga sulėtinti klientų veiksmus. Taip elgėsi prekybos tinklo „Jumbo“ lyderiai Nyderlanduose. Jie sužinojo, kad daugeliui vyresnių klientų pokalbiai su kasininkais patiko, o kai kuriems atrodė, kad tokie susitikimai buvo per trumpi. Be to, kadangi daugiau Nyderlandų parduotuvių naudojasi savitarnos langeliais, kuriuose klientai nuskaito savo pirkinius, apsipirkinėjant bakalėjos parduotuvėse, gali nebūti jokios sąveikos su tarnautojais.
Vykdydamas senjorams skirtą Nyderlandų vyriausybės kampaniją „Vienas prieš vienatvę“, „Jumbo“ vienoje parduotuvėje eksperimentavo su pirkėjams skirtu „pokalbių kasos“ juosta. Jie skirti klientams, kurie niekur neskuba ir nori ilgesnio pokalbio su draugiška kasininke. Šis eksperimentas buvo toks sėkmingas, kad iki 2023 metų pabaigos Jumbo parduotuvės turėjo „lėtąsias juostas“, kurios veikė apie 200 parduotuvių.
8. Mėgavimasis gerais dalykais gyvenime
Kartais prašyti savo darbuotojų sulėtinti tempą yra naudinga ne tik įmonei ir pačiam tikslui. Jiems taip pat gerai.
Fredas Bryantas, Čikagos Lojolos universiteto psichologijos profesorius, dešimtmečius studijavo „skanavimą“. Jo darbas rodo, kad lėtėjimas, siekiant išplėsti, mėgautis ir „šliaužti“ teigiamą patirtį mintyse yra susijęs su geresniais santykiais, psichine ir fizine sveikata bei kūrybišku problemų sprendimu.
Lyderiai gali skatinti malonumą jų komandose, leisdami jiems sudaryti tai, ką Gretchen Rubin, „Laimės projekto“ autorė, vadina „ta-da sąrašu“. Užuot rašę darbų (angl. to do) sąrašą, lyderiai gali pasiūlyti pristabdyti ir išvardyti savo pasiekimus – atliktas užduotis, žmones, kuriems padėjo ir įkvėpė, ir būdus, kaip komanda viršija lūkesčius.
Tada vadovai gali paprašyti darbuotojų skirti kelias minutes pasimėgauti jų pasiekimais. Jie jausis išdidžiai ir energingai susidoros su būsimais iššūkiais. Ir jie tiesiog jausis gerai.
---
Robertas I. Suttonas yra Stanfordo universiteto Vadybos mokslo ir inžinerijos katedros profesorius emeritas. Huggy Rao yra Stanfordo verslo mokyklos organizacinės elgsenos profesorius. Jie yra knygos „The Friction Project: How Smart Leaders Make the Right Things Easer and Wrong Thing Harder“ bendraautoriai. Su jais galite susisiekti adresu reports@wsj.com." [1]
1. C-Suite Strategies (A Special Report) --- Why Bosses Should Tell Employees to Slow Down More Often: Every company wants to do things as quickly as possible. But there are times when you ought to hit the brakes. Sutton, Robert I; Rao, Huggy. Wall Street Journal, Eastern edition; New York, N.Y.. 29 Jan 2024: R.1.
Komentarų nėra:
Rašyti komentarą