Robotika ir jutikliai: Keyence paslapties atrakinimas; Šumpeteris

    „Japonų konsultantas pasaulio gamykloms yra mažai tikėtinas pelno mechanizmas

 

    KEYENCE NĖRA visiškai įprastas vardas, net ir pagal žemus Japonijos įmonių standartus. Paklauskite daugumos žmonių, įskaitant kai kuriuos profesionalius rinkos stebėtojus, ir tikėtina, kad jiems bus sunku pasakyti apie tai. Užduokite tą patį klausimą pasaulio gamyklų savininkams ir jie iškart tai atpažins.

 

    1974 m. Takizaki Takemitsu, jauno verslininko, neturinčio universitetinio išsilavinimo, įkurta įmonė dešimtmečius padeda gamintojams išnaudoti visas gamyklų galimybes, naudodami jutiklius ir robotus.

 

    Tarp jos klientų yra beveik visų pramonės šakų gigantai – nuo ​​kosmoso („Boeing“) iki puslaidininkių („Samsung“ ir „TSMC“).

 

    Kadangi automatizavimas valdo pramonės viršininkų vaizduotę, jie yra pasirengę sumokėti už „Keyence“ paslaugas, įskaitant sumanaus rinkinio sukūrimą ir pagalbą klientams integruoti jį į savo veiklą. Nuo 2010-ųjų pradžios jos pajamos beveik patrigubėjo iki 6,7 mlrd. dolerių. Pelnas vis dar augo sparčiau: įmonės veiklos marža dabar viršija 50%; grynoji marža per pastarąjį dešimtmetį vidutiniškai siekė 36%, o tai 13 procentinių punktų didesnė, nei garsiai pelningos Apple. Šiandien tai yra ketvirta pagal vertę Japonijos įmonė, kurios vertė viršija 90 mlrd. dolerių. Net po neseniai įvykusio akcijų rinkos nuosmukio jos akcijų kaina yra beveik dešimt kartų didesnė, nei prieš dešimtmetį. Praėjusiais metais J. Takizaki trumpam tapo turtingiausiu žmogumi Japonijoje.

 

    Ši riaumojanti sėkmė yra kažkokia mįslė. Nedaug bet kokio dydžio įmonių naudojasi tokiu pelningumu. Ypač didelėse įmonėse, tokiose, kaip Keyence, tos, kurios priklauso vienai iš trijų grupių: reguliuojamos čempionės (pagalvokite apie Saudo Arabijos nacionalinį banką), dominuojančios įmonės, turinčios didelių kliūčių patekti į rinką (pvz., TSMC, kurios lustų gamyklos kainuoja 20 mlrd. dolerių, arba jos Olandijos lustų gamybos įrangos tiekėjas, ASML), arba nereguliuojamos faktinės monopolijos technologijų rinkose (pavyzdžiui,

        Alphabet internetinėje paieškoje).

 

    Keyence nėra nė vienas iš šių. Reguliavimo institucijos dažniausiai ignoruoja jos rinką. Tai „be fabrikų“, sugalvojanti savo gudrybes, bet perduodanti jų gamybą sutartiniams gamintojams; jos kapitalo išlaidos yra nereikšmingos ir ji skiria vos 2–3 % pajamų moksliniams tyrimams ir plėtrai, palyginti su maždaug 9 % TSMC. Be to, jos dizainas yra pagal užsakymą, todėl atrodo, kad masto ekonomija būtų mažiau naudinga. Galite galvoti apie tai, kaip apie pasaulio gamyklų vadybos konsultantą. Kaip ir „McKinseyites“, jos inžinieriai veikia, kaip vieninteliai pardavimo atstovai, kuriems pavesta pritraukti verslą į įmonę; įmonėje nedirba specializuota pardavimų komanda ir jos pasiūlymai negali būti perkami iš kitų. Šie pardavimų inžinieriai, jei norite, taip pat yra panašūs į konsultantus, nes tam tikrą laiką yra įtraukti į kliento įmonę, kad pamatytų, kaip ji veikia ir kaip ji gali veikti geriau.

 

    Tačiau McKinsey turi kovoti dėl klientų su tokiais konkurentais, kaip Bain ar BCG; „Accenture“, reta konsultavimo įmonė, įtraukta į dažniausiai neskaidrias privačias partnerystes, praneša apie grynąjį pelną, kuris sudaro maždaug 10 % pardavimų. Keyence, priešingai, nesusiduria su realia konkurencija. Įmonės, kurios bandė patekti į jos rinką, pavyzdžiui, „Basler“ iš Vokietijos ir „Omron“, kita Japonijos įmonė, turi maždaug ketvirtadalį Keyence pelningumo ir nekonkuruoja dėl savo maržų. Jei ką, Keyence's pastaraisiais metais augo.

 

Taigi, kaip tai padaro įmonė, kuri nieko negamina ir beveik nieko neinvestuoja? Ir ar gali tai daryti toliau?

 

    „Keyence“ nepaprastos veiklos paaiškinimai paprastai prasideda nuo dėmesio savo klientams. Žmonės, kurie iš arti matė santykius tarp įmonės inžinierių ir jų paslaugas teikiančių asmenų, apibūdina kruopštų optimizavimo procesą. Jei „Keyence“ inžinieriai neužtikrins, kad būtų išnaudotas visas įmanomas efektyvumas, gamykloms gresia šiek tiek daugiau prastovų ir šiek tiek mažesnis našumas, o tai gali pakenkti rinkose, kurios yra konkurencingesnės, nei Japonijos įmonės, ty daugumos jų.

 

Bendravimas su analitikais, investuotojais ir keistu žurnalistu yra antraeilis: blaškymasis, kurį geriausia sumažinti iki minimumo.

 

    Antrasis Keyence koziris – požiūris į personalą. Net pagal Japonijos standartus darbas įmonėje laikomas nenumaldomu sunkiu. Tačiau pardavimų inžinieriai gausiai atlygina už dvigubą vaidmenį. Vidutinis atlyginimas, kurį ji mokėjo praėjusiais finansiniais metais, buvo 22 mln. ¥ (196 000 dolerių). Ji nuolat yra daugiausiai apmokanti didelė šalies įmonė, viršijanti bankus ir kitas finansų įmones. Tai pritraukia ambicingus jaunuolius, kurie, kaip ir daugelis vadybos konsultantų, prieš pradėdami dirbti kitur, kelerius metus įdeda daug pastangų. Vidutinis jos darbuotojų amžius yra 36 metai, tai yra gerokai mažiau, nei Japonijos amžiaus vidurkis – 49 metai.

 

    Trečiasis įmonės sėkmės veiksnys yra jos užsakymų apimtis. Ji tinka beveik kiekvienam dideliam pasauliniam prekių gamintojui – nuo ​​maisto produktų iki lėktuvų. Kai klientas atsiveda „Keyence“ konsultantus, tai yra naudinga dėl „Keyence“ sukauptų žinių apie geriausią praktiką daugelyje gamybos subsektorių. Tai gali apimti tiesioginių kliento konkurentų, kurie taip pat gali pasikliauti Keyence paslaugomis, įžvalgas.

 

    McKeyence & Company

 

    Tai dar vienas panašumas į valdymo konsultavimo įmones, kurios taip pat turi prieigą prie savo klientų konkurentų vidinio veikimo. „Keyence“ pranašumas prieš „McKinseys“ ir „Bains“ yra labiau specializuoti pasiūlymai. Dėl to konkurentams sunkiau atkartoti save stiprinančias institucinių žinių atsargas. Šis masto reiškinys, sukeliantis didesnį mastelį, primena didžiųjų technologijų išgirtus tinklo efekto „smagračius“.

 

    Keyence neapsieina be iššūkių. Šių metų pasaulinė technologijų krizė sumažino apie 60 mlrd. dolerių nuo rinkos kapitalizacijos. Kai kadaise ramūs investuotojai Japonijoje tampa vis ryžtingesni, jie gali priversti bendrovę ką nors padaryti, turėdami didelę apie 8 mlrd. dolerių grynųjų pinigų atsargas. Ir netgi technologiniai smagračiai, kurių inercija iš pažiūros nesustabdoma, gali būti sugadinti – tiesiog paklauskite Metos, kurios dominavimui socialinėje žiniasklaidoje kelia grėsmę „TikTok“, Kinijos lyderis.

 

Vis dėlto, kol tai neįvyks, gamybos viršininkai visame pasaulyje mielai samdys būrius Keyence pardavimų inžinierių, kurie tyliai supras, ką daro jų konkurentai." [1]

·  ·  ·  1. "Unlocking Keyence's secret; Schumpeter." The Economist, 23 July 2022, p. 65(US).

Robotics and Sensors: Unlocking Keyence's secret; Schumpeter.

"A Japanese consultant to the world's factories is an unlikely profit machine

K EYENCE IS NOT exactly a household name, even by the low-key standards of corporate Japan. Ask most people, including some professional market-watchers, and the odds are they will struggle to say much about it. Put the same question to the world's factory-owners, and they will recognise it instantly. 

Founded in 1974 by Takizaki Takemitsu, a young entrepreneur without a university degree, the company has for decades been helping manufacturers get the most out of their factories with sensors and robotics. 

Its clients include giants from just about every industry, from aerospace (Boeing) to semiconductors (Samsung and TSMC).

As automation takes hold of industrial bosses' imagination, they are willing to pay handsomely for Keyence's services, which include designing clever kit and helping clients integrate it into their operations. Its revenues have nearly trebled since the early 2010s, to $6.7bn. Profits have grown faster still: the firm's operating margin now exceeds 50%; net margin has averaged 36% over the past decade, 13 percentage points higher than that of famously profitable Apple. Today it is Japan's fourth-most-valuable company, worth more than $90bn. Even after the recent stockmarket slump its share price is nearly ten times higher than a decade ago. Last year Mr Takizaki briefly became the richest person in Japan.

This rip-roaring success is something of a riddle. Few companies of any size enjoy that sort of profitability. Especially among big firms like Keyence, those that do tend to belong to one of three groups: regulated champions (think Saudi National Bank), dominant firms in industries with large barriers to entry (such as TSMC, whose chip factories cost $20bn a pop, or its Dutch supplier of chipmaking gear, ASML), or unregulated de facto monopolies in technology markets (Alphabet in online search, for example).

Keyence is none of these. Regulators mostly ignore its market. It is "fabless", dreaming up its gizmos but outsourcing their production to contract manufacturers; its capital spending is negligible and it devotes barely 2-3% of revenue to research and development, compared with around 9% for TSMC. And its designs are bespoke, and as such would seem to benefit less from economies of scale. You can think of it as the management consultant to the world's factories. Like McKinseyites, its engineers act as its only sales reps, tasked with bringing in business to the firm; the company employs no specialised sales team and its offerings cannot be bought from anyone else. These sales engineers, if you will, are also akin to consultants by being embedded within a client firm for a time to see how it ticks--and how it might tick better.

McKinsey, though, must fight for clients with rivals such as Bain or BCG; Accenture, a rare listed consultancy among what are mostly opaque private partnerships, reports net profits equal to roughly 10% of sales. Keyence, by contrast, faces no real competition. Firms that have tried to enter its market, such as Basler of Germany and Omron, a fellow Japanese company, are about a quarter as lucrative and have not competed away its margins. If anything, Keyence's have been edging up in recent years. So how does a company that does not make anything and invests next to nothing pull this off? And can it keeping doing so?

Explanations of Keyence's remarkable run usually start with its focus on its clients. People who have witnessed up close the relationship between the company's engineers and those who employ their services describe a painstaking process of optimisation. Without Keyence's engineers to ensure that all possible efficiencies are eked out, factories risk a bit more downtime and a bit less productivity, which can prove crippling in markets more competitive than the Japanese firm's, which is to say most of them. Engaging with analysts, investors and the odd journalist is an afterthought: a distraction that is best kept to a minimum.

Keyence's second trump card is its approach to personnel. Even by Japanese standards, working for the company is regarded as a relentless slog. But the sales engineers are compensated handsomely for their dual roles. The average salary it paid in the last financial year was ¥22m ($196,000). It regularly ranks as the country's highest-paying large company, above banks and other financial firms. This draws in ambitious youngsters who, also like many management consultants, put in a few years of hard graft before moving on. The average age of its employees is 36, far below the Japanese median age of 49.

The third factor behind the company's success is the breadth of its order book. It works for almost every large global manufacturer of note, ranging from aliments to aeroplanes. When a client brings in Keyence consultants, it is benefiting from their accumulated knowledge of best practice across most manufacturing subsectors. That may include insights from the client's direct rivals, which are also likely to rely on Keyence's services.

McKeyence & Company

This is yet another similarity to management consultancies, which likewise enjoy access to the inner workings of their clients' rivals. Where Keyence has an edge over the McKinseys and Bains is in its more specialised offerings. That makes the self-reinforcing stockpile of institutional knowledge harder for rivals to replicate. This phenomenon of scale begetting more scale is reminiscent of big tech's vaunted network-effect "flywheels".

Keyence is not without challenges. This year's global tech crunch has shaved around $60bn from its market capitalisation. As once-placid investors in Japan become more assertive they may press the company to do something with its large cash holdings of around $8bn. And even tech flywheels with seemingly unstoppable inertia can be disrupted--just ask Meta, whose social-media dominance is under threat from TikTok, a Chinese upstart. Until that happens, though, manufacturing bosses around the world will happily keep enlisting platoons of Keyence sales engineers with a tacit understanding of what their competitors are up to." [1]

·  ·  ·  1. "Unlocking Keyence's secret; Schumpeter." The Economist, 23 July 2022, p. 65(US).

Kur žiūri pareigūnai?

 Saujelė protiškai atsilikusių, kaip Valinskas, Landsbergiai ir "aukštas bei gražus", nebaudžiamai laužo Lietuvos įstatymus ir kursto pasaulinį branduolinį karą.

Ginčas dėl turbinos: Vokietijos vadovas Scholzas ruošiasi žiemai

"Kancleris neapžiūri aptarnaujamą dujotiekio turbomašiną, tik siekdamas nubausti Putiną. Kalbama apie kanclerio įvaizdį Vokietijoje.

Tai kam išvis ta turbina? Atsakymą galima rasti Rytų Vokietijos merų laiške federalinei vyriausybei ir naujausiame Gerhardo Schröderio interviu.

 

Schröderis, kaip ir merai, elgiasi taip, lyg tikrai būtų problema, kurią būtų galima išspręsti pradėjus eksploatuoti „Nord Stream 2“.

 

Rusijos pusėje vykstančiame ekonominiame kare kovojantis, M. Schröderis net nevengia teigti, kad Kremlius nepaskelbė jokio politinio pranešimo, kaip pažaboti dujų srautą. Greičiau tai yra abiejų pusių „techninė ir biurokratinė problema“. Tai darydamas jis siekia tik vieno tikslo – padidinti socialinį spaudimą federalinei vyriausybei ir jo įpėdiniui Olafui Scholzui.

Scholzas siunčia žinią vokiečiams, o ne Putinui

Štai kodėl kancleris išvyko į Miulheimą. Ne Putinui, o vokiečiams parodyti: žiūrėk, ne dėl šios nepriekaištingai išlaikytos turbinos kaltė. Rusai tiesiog turėtų juos įsileisti į šalį.

 

 Nuo to priklauso ne tik ekonominės šalies perspektyvos, bet ir kanclerio politinės.

 

Dėl šios priežasties Scholzas nuolat pabrėžia, kiek ir, svarbiausia, kaip anksti – būtent prieš sankcijas Rusijai – jis pradėjo ruoštis gresiančiam dujų trūkumui. Akivaizdu, kad Scholzas čia ruošiasi visiems atvejams. Jei Vokietiją smogs taip skaudžiai, kaip bijoma, ar dar blogiau, tai bent jau neturėjo būti dėl kanclerio nenumatymo. Jei viskas klostysis sklandžiai, visi turėtų žinoti, kam už tai dėkoti.

 

Scholzas užsiminė apie viską, kas jau įvyko ar įvyks greitai – suskystintų dujų užsakymu ir terminalų statybas, įstatymiškai numatytu dujų saugyklų užpildymą, kurie Angelos Merkel laikais absurdiškai didžiąja dalimi buvo palikti Rusijai, anglimis kūrenamų elektrinių, kurios vėl įsijungė, paleidimą ir energijos taupymą. 

 

Taip žiūrint, kanclerio ir turbinos pasirodymas taip pat buvo pirmasis bandymas ištrūkti iš pastarųjų savaičių pasaulio pabaigos spiralės. Siekdama būtinų pastangų, kad jie suprastų padėties rimtumą, federalinė vyriausybė išgąsdino daugybę žmonių. 

 

„Mes galime tai padaryti“, – Miulheime nesakė Scholzas. Bet jis norėtų, kad vokiečiai tuo patikėtų“.