Technologijos, palengvinančios nuotolinį darbą, taip pat kelia didelę riziką darbo santykiams

 „Nuotolinio darbo technologijos yra puikios priemonės, bet ar jos netikėtai keičia darbo santykius? Taip mano Lebene Soga.

 

    Gimtojoje Ganoje vaistininko išsilavinimą įgijęs daktaras Soga, dirbdamas farmacijos gamyklos vadovu, pastebėjo, kad mašinos formuoja žmonių darbą. Dabar Didžiosios Britanijos Redingo universiteto tarptautinės vadybos ir verslo administravimo programos direktorius studijuoja nuotolinį darbą tokiu pat požiūriu.

 

    „Aš linkęs žiūrėti į nenumatytas dalykų pasekmes“, – sako jis.

 

    Dr. Soga ir kolegos išanalizavo, kaip vadovai ir darbuotojai virtualiai bendravo „Fortune 500“ sąraše esančioje įmonėje, kur daugiausia dėmesio skyrė beveik 1200 darbuotojų ir apklausė 64 vadovus. Jų tyrimas, atliktas prieš pandemiją ir jos metu, parodė, kad vadovai tokias technologijas kaip „Zoom“ ir „Slack“ laiko tik priemone bendradarbiauti, nors iš tikrųjų šie „įrankiai“ keičia santykius tarp visų jas naudojančių šalių.

 

    Tyrėjai aprašė savo išvadas MIT Sloan Management Review, o dr. Soga paaiškino interviu su The Wall Street Journal, žinoma, per Zoom. Toliau pateikiamos redaguotos ištraukos.

 

    WSJ: Kaip nuotolinio darbo įrankiai, tokie kaip mastelio keitimas, keičia darbo santykių pobūdį?

 

    DR. SOGA: Šios technologijos leidžia kolegoms matyti vieni kitus, net jei jie yra nutolę daug mylių. Bet ar jos tikrai suteikia mums galimybę pasimatyti? O gal jos mums siūlo iliuziją? Tai daugiau iš pastarųjų.

 

    Darbo santykiai, sukurti tik tarpininkaujant tam tikrai vaizdo komunikacijos platformai, prasideda vadinamuoju ritualiniu apsiuostymu, kai žmonės atsargiai tikrina vienas kitą ir stengiasi kuo geriau atrodyti. Kartais tokie santykiai, laikui bėgant, netampa gilesni. Santykiai tampa neautentiški ir nežada geros organizacijos kultūros. Visiškai nuotolinis darbas retai yra geriausias pasirinkimas visoms šalims.

 

    WSJ: Šios technologijos padėjo daugeliui iš mūsų tęsti darbą pandemijos metu, tačiau jūsų tyrimas aptiko galimų neigiamų aspektų. Kas jie tokie?

 

    DR. SOGA: Virtualus, technologijomis grindžiamas bendradarbiavimas suteikia daug naudos darbuotojams ir vadovams, tačiau jis susijęs su keturiomis didelėmis rizikomis: izoliacija, atskirtimi, stebėjimu ir savicenzūra.

 

    WSJ: Darbas nuotoliniu būdu darbuotojams gali būti izoliuotas. Bet kaip su vadovais?

 

    DR. SOGA: Kalbėjau su vadovais, kurie staiga suprato, kad nutolę nuo tų, kuriems turėtų vadovauti. Jie tapo izoliuoti nuo savo komandų, nes pradeda naudoti šias bendradarbiavimo technologijas, kaip tik perdavimo įrenginius žinutėms perduoti.

 

    WSJ: Nuotoliniai darbuotojai nepatenka į ekspromtu vykstančius mainus arba gali pasiduoti iš akiračio ir iš minčių sindromui. Kurie darbuotojai yra labiausiai atstumti?

 

    DR. SOGA: Daugelis vyresnio amžiaus darbuotojų yra gana išmanantys technologijas, tačiau jie visi iš esmės yra skaitmeniniai imigrantai, kilę iš labai skirtingo pasaulio, ir tai gali juos subtiliai atskirti – kartais dėl kitų stereotipų. Kai kurie darbuotojai neturi tinkamos vietos namuose nuotoliniam darbui arba turi problemų dėl ryšio ar vaikų priežiūros. Darbuotojai neįtraukiami, kai technologijų aplinka juos tam tikra forma riboja.

 

    Kai kurie darbuotojai, su kuriais kalbėjomės, buvo ypač susirūpinę dėl to, kad vaizdo skambučiuose būtų rodomas jų kambario fonas. Mes šiek tiek daugiau tyrinėjome, kodėl jie negalėjo naudoti įvairių įmontuotų fonų. Buvome nustebę, kai vienas pasakė: „Šie fono filtrai yra dirbtiniai, ir jie yra netiesioginis pripažinimas pasauliui, kad tavo realus fonas yra netinkamas, kurio neturėtų matyti kiti. Dėl to visiškai išjungus vaizdo įrašą, man geriau susiformuoja pasitikėjimas kalbėti“. Deja, tie, kurie nėra matomi, netyčia laikomi nepasiekiamais arba nepakankamai dalyvaujančiais. Tiesą sakant, mūsų vadovai tikrai nepatenkinti, kad žmonės jiems rodo tuščius ekranus. Vadinasi, vadovai dažniau kreipiasi į tuos, kurie, jų manymu, yra lengvai prieinami, taip sukurdami grupes tų, kuriais pasitikima, o kiti paliekami iš šio žavingo rato.

 

    WSJ: Kodėl stebėjimas yra problema? Ar vadovai ne visada stebėjo darbuotojus, ypač kai jie buvo toje pačioje vietoje?

 

    DR. SOGA: Priežiūra dažnai yra blogas skaidrumo dvynys. Ir nors skaidrumo tikslas yra užtikrinti pasitikėjimą, stebėjimas pakerta būtent tai. Stebėti gali ne tik vadovai, bet ir darbuotojai. Šios bendradarbiavimo technologijos gali pasakyti visiems, kas yra čia arba ko nėra, kas yra pasiekiamas arba kas apsimeta esantis ir pan. Darbuotojai gali stebėti arba tikrinti savo bendraamžius, tai vadinama šoniniu stebėjimu, arba tikrinti savo vadovus, vadinamą stebėjimu iš apačios į viršų.

 

    Vienas asmuo pasakė: „Mano vadovė buvo rodoma kaip neprisijungusi, bet ji tik prieš kelias minutes įvedė žinutę į grupę, ir aš nustebau ar ką ji apgavo, kad buvo neprisijungusi? Jei ji nenori būti trikdoma, ji galėjo tiesiog paprašyti žmonių šiandien į ją nesikreipti ar panašiai.“ Tas pats vyksta tarp bendraamžių, ir man tai buvo įdomu.

 

    Darbuotojai taip pat nerimauja, kad jų žodžiai lieka platformoje amžinai. Asmenys, bijantys, kad jų klaidos būtų įamžintos atmintinai, nedalyvauja, todėl yra atstumiami.

 

    Šie rūpesčiai – kad žmonės įvairiais būdais sekami, kad jų žodžiai ir kūno kalba gali būti įrašyti – gali sukelti savicenzūrą.

 

    WSJ: Ar ne visada žmonės turėjo būti atsargūs dėl to, ką jie sako darbe?

 

    DR. SOGA: Taip, bet šiuo atveju turime situaciją, kai darbuotojai praranda balsą. Savicenzūra yra pačios šių bendradarbiavimo technologijų prigimties pasekmė, dėl kurios jūs stovėsite vietoje. Pažodžiui „Zoom“ arba „Teams“ susitikime kalbėtojas paryškinamas technologija; vidinės komunikacijos platformoje paskelbtas pranešimas yra ten, kad visi galėtų pamatyti.

 

    WSJ: Ką vadovai gali padaryti, neatsisakydami nuotolinio darbo, kad pašalintų šiuos trūkumus?

 

    DR. SOGA: Nuotolinis darbas turi savo privalumų, ir mes turime tai įvertinti. Tai, ką vadovai turi siekti įveikti, yra jo sukuriamas psichologinis ir vadybinis atstumas. Žmonės yra socialios būtybės, ir mes geriausiai klestėsime darbe, jei ten apgyvendinsime savo bendrą žmoniškumą. Bendruomenėje esame geriausia savęs forma, ir tai turime skatinti darbiniuose santykiuose.

 

    WSJ: Ar turite pasiūlymų, kaip puoselėti bendruomeniškumo jausmą?

 

    DR. SOGA: vadovai turi imtis apgalvotų veiksmų, kad paskatintų kiekvieno balsą organizacijoje. Manome, kad darbuotojų pakvietimas asmeniniam pokalbiui yra puikus būdas tai padaryti. Vadovai turėtų stengtis organizuoti susitikimus internetu arba asmeniškai, kad galėtų pasinaudoti atsitiktiniais pokalbiais apie darbo ir nedarbo problemas. Ir apskritai, dirbant nuotoliniu būdu, svarbiausia rasti būdų, kaip skatinti socialinį ryšį. Toks paprastas dalykas kaip savaitiniai pietūs asmeniškai ar nuotoliniu būdu gali suartinti vadovus ir darbuotojus.

 

    WSJ: Taigi daugeliui organizacijų 100% nuotolinis amžinas yra sunkus atvejis.

 

    DR. SOGA: Tikrai. Tai tiesiog nėra tvarus pasirinkimas vidiniam klimatui, kurį organizacija gali norėti sukurti." [1]

1. C-Suite Strategies (A Special Report) --- The Hidden Costs of Remote Work: Technology that makes remote work easier also brings big risks to work relationships
Akst, Daniel.  Wall Street Journal, Eastern edition; New York, N.Y. [New York, N.Y]. 01 Nov 2021: R.4.

 

Technology that makes remote work easier also brings big risks to work relationships

"Remote-work technologies are great tools -- but are they reshaping work relationships in unexpected ways? Lebene Soga thinks so.

Trained as a pharmacist in his native Ghana, Dr. Soga noticed while a manager at a pharmaceutical plant that the machinery was shaping people's work. Now director of the international management and business administration program at Britain's University of Reading, he studies remote work from the same point of view.

"I tend to look at the unintended consequences of things," he says.

Dr. Soga and colleagues analyzed how managers and staff interacted virtually at a Fortune 500 company, where they focused on nearly 1,200 staff members and interviewed 64 managers. Their research, conducted before and during the pandemic, found that managers see technologies such as Zoom and Slack as just a means for working together, when in fact these "tools" change the relationship between all parties using them.

The researchers described their findings in the MIT Sloan Management Review, and Dr. Soga elaborated in an interview with The Wall Street Journal held -- naturally -- via Zoom. Edited excerpts follow.

WSJ: How do remote-work tools such as Zoom change the nature of work relationships?

DR. SOGA: These technologies allow colleagues to see each other even if they are miles away. But do they really give us the opportunity of seeing each other? Or do they offer us an illusion? It is more of the latter.

Work relationships built solely on the intermediation of some video communication platform begin with what's called ritual sniffing, where people cautiously check one another out and try to put their best foot forward. Sometimes, such relationships don't get any deeper over time. The relationship becomes inauthentic and doesn't augur well for a great organizational culture. Entirely remote work is rarely the best option for all parties.

WSJ: These technologies have helped many of us continue working during the pandemic, but your research found potential downsides. What are they?

DR. SOGA: Virtual, tech-mediated collaboration provides many benefits to employees and managers, but it comes with four big risks: isolation, exclusion, surveillance and self-censorship.

WSJ: Working remotely can obviously be isolating for workers. But what about managers?

DR. SOGA: I have spoken to managers who suddenly realized that they have become distant from those they are supposed to be leading. They have become isolated from their teams because they begin to use these collaborative technologies as mere transmission devices for conveying messages.

WSJ: Remote workers are left out of impromptu exchanges, or can succumb to out-of-sight, out-of-mind syndrome. Which workers are most susceptible to exclusion?

DR. SOGA: Many older workers are quite tech-savvy, but they are all by definition digital immigrants, coming from a very different world, and this can subtly exclude them -- sometimes as a result of stereotyping by others. Some workers don't have suitable space at home for remote work, or have problems with connectivity or child care. Employees are excluded when their technology environment limits them in some form.

Some employees we spoke to were particularly worried about showing their room's background in video calls. We probed a bit more as to why they couldn't use the various in-built backgrounds. We were startled when one said, "These background filters are artificial, and they are an implicit admission to the world that you have an inappropriate background that shouldn't be seen by others. As a result, turning the video off altogether gives me better confidence to speak." Unfortunately, those who aren't visible are inadvertently considered as not being available or participatory enough. In fact, we had managers really not pleased that people show them blank screens. Consequently, managers turn more often to those who they believe are readily available, thus creating in-groups of those who are relied upon, while others are left out of the charmed circle.

WSJ: Why is surveillance a problem? Haven't managers always kept an eye on workers, especially when they were in the same place?

DR. SOGA: Surveillance is often the evil twin of transparency. And while the goal of transparency is to ensure trust, that is exactly what surveillance undermines. It isn't only managers who have surveillance ability, but employees, as well. These collaborative technologies can tell everyone who is present or who is absent, who is available or who is pretending to be available and so on. Employees are able to monitor or check on their peers -- known as lateral surveillance -- or check on their managers -- known as bottom-up surveillance.

One individual said, "My manager was showing as offline, but she typed into the group only a few minutes ago, and I wonder who she was deceiving that she was offline? If she doesn't want to be disturbed, she could have simply asked people not to contact her today or something." The same sort of thing happens among peers, and I found that fascinating.

Employees also worry that their words remain on the platform forever. Individuals scared of having their errors memorialized don't participate and are thus left out.

These concerns -- that people are being tracked in various ways, that their words and body language might be recorded -- can lead to self-censorship.

WSJ: Haven't people always had to be careful about what they say at work?

DR. SOGA: Yes but in this case we have a situation in which employees lose their voice. Self-censorship is a consequence of the very nature of these collaborative technologies, which put you on the spot. Quite literally in a Zoom or a Teams meeting, the speaker is highlighted by the technology; on an internal communications platform, the message posted is out there for everyone to see.

WSJ: What can managers do, short of abolishing remote work, to overcome these shortcomings?

DR. SOGA: Remote work has its advantages, and we must appreciate that. What managers must seek to overcome is the psychological and managerial distance it generates. Humans are social beings, and we will flourish best at work if we inhabit our shared humanity there. We are the best form of ourselves in communityship, and this is what we must encourage in work relationships.

WSJ: Any suggestions for nurturing a sense of community?

 

DR. SOGA: Managers have to take deliberate actions to encourage voice in the organization. We find that seeking out employees for one-on-one conversation is a great way to do that. Managers should go out of their way to arrange meetups, online or in person, for casual conversation about work and nonwork issues. And broadly speaking, the most important thing across the board with remote work is to find ways of fostering social connection. Something as simple as weekly lunches, in person or remotely, can bring managers and staff closer.

 

WSJ: So for most organizations, 100% remote forever is tough.

DR. SOGA: Absolutely. This is simply not sustainable for the internal climate an organization may want to build." [1]

1. C-Suite Strategies (A Special Report) --- The Hidden Costs of Remote Work: Technology that makes remote work easier also brings big risks to work relationships
Akst, Daniel.  Wall Street Journal, Eastern edition; New York, N.Y. [New York, N.Y]. 01 Nov 2021: R.4.  

Didžioji dalis to, ką žinote apie grupinį mąstymą, yra neteisinga

"Kiekvienas žino grupinio mąstymo sąvoką. Tvirtai susivieniję ir pernelyg pasitikintys sprendimus priimantys asmenys sudaro izoliuotą aido kamerą, nemato bendro vaizdo ir galiausiai priima pražūtingus sprendimus.

 

    Iki šiol dauguma iš mūsų mano, kad gerai suprantame, kokios sąlygos verčia grupes patekti į šiuos spąstus. Bet ar geras tas supratimas?

 

    Terminas „grupinis mąstymas“ buvo sukurtas 1952 m., o psichologas Irvingas Janis išpopuliarino jį po poros dešimtmečių, kai išanalizavo didelius galingų komandų klaidas, įskaitant Kenedžio administracijos sprendimą įsiveržti į Kubą prie Kiaulių įlankos ir Johnsono administracijos sprendimus eskaluoti konfliktą Vietname. Ponas Janis grupinį mąstymą apibūdino, kaip „mąstymo būdą, kuriuo žmonės įsitraukia, kai yra giliai įsitraukę į darnią grupę, kai [jų] vienbalsiškumo siekis nusveria jų motyvaciją realiai vertinti alternatyvias veiklos kryptis“.

 

    Pagal šią logiką ilgametė bendradarbių komanda būtų ypač pažeidžiama grupinio mąstymo. Tačiau paaiškėja, kad išvados, patvirtinančios šią išvadą, daugiausia buvo pagrįstos specifine situacija, kuri iš tikrųjų yra gana reta daugelyje organizacijų. 

 

Eksperimentų, skirtų grupiniam mąstymui išbandyti, dalyviai paprastai susitikdavo pirmą kartą. Trokšdami užmegzti draugiškus santykius, žmonės vargu ar užmesdavo šešėlį ar sutrikdytų gerą pradžią aštrios kritikos išraiškomis.

 

    Tačiau vaizdas pasirodė kitoks tarp tikrai glaudesnių grupių. Vietoj to, kai mokslininkai pažvelgė į elgesį grupėse, sudarytose iš ilgalaikių draugų, jie nustatė, kad draugystė buvo susijusi su mažesniu grupiniu mąstymu, o ne didesniu. Sanglaudos troškimas, kuris yra stiprus naujose grupėse, nebūtinai yra tas pats, kas tikroji sanglauda, ​​ypač asmeninių ryšių forma, kuri dažnai yra stipresnė ilgalaikėse grupėse ar komandose.

 

    Čia yra svarbi pamoka: dažnai grupinį mąstymą skatina sanglaudos troškimas, o ne pati sanglauda. Ir viskas, kas kelia grėsmę grupės sanglaudos jausmui, gali paskatinti žmonių poreikį apsaugoti savo tapatybę ir padidinti grupinį mąstymą.

 

    Neteisingas supratimas, kas sukelia grupinį mąstymą, reiškia, kad daugelis suvoktų priežasčių ir sprendimų, kaip su juo kovoti, turi būti permąstyti.

 

    Pavyzdžiui, vienas iš populiariausių grupinio mąstymo priešnuodžių yra paskatinti grupes prašyti išorinės kritikos, pavyzdžiui, pasitelkti pašalinius asmenis ar konsultantus, kad jie pateiktų alternatyvias perspektyvas. Tai gali suteikti grupėms svarbios naujos informacijos, faktų, kurie galėtų pagerinti jų sprendimus. Tačiau tai nieko negarantuoja, kaip jie apdoros gautą informaciją. Iš tiesų, tai gali atsigauti kaip grupinio mąstymo sprendimas, jei jis nebus atliktas tinkamai.

 

    Pagalvokite apie glaudžiai susietą grupę, kuriai priklausote. Kaip jos nariai reaguoja, kai pasirodo naujokas? Ar jie sutinka pašalinįjį išskėstomis rankomis, nekantrauja išgirsti, ką jis turi pasakyti? O gal jie žiūri į jį su tam tikru atsargumo laipsniu, laukdami, kaip gerai jis prisitaikys prie dailiai suderintos grupės kultūros?

 

    Kai grupės mano, kad jas gali žiūrėti iš išorės, ypač jei jos nerimauja, kad bus laikomos atsakingomis už netinkamus sprendimus, tai gali sukelti būtent tokią grėsmę, kuri sukelia grupinį mąstymą – pasipriešinimą, o ne atvirumą skirtingoms nuomonėms.

 

    Turbūt didžiausias grupinis mąstymo analizėje yra susirūpinimas charizmatiškais lyderiais – didžiuliu poveikiu, slopinančiu visus skirtumus ir nesutarimus. Žinoma, lyderiai gali sukurti aplinką, kurioje žmonės nenoriai išsako savo nuomonę. O vadovų, kurie savo organizacijose susikūrė kultinęištikimybę, netrūksta.

 

    Jei kas, stiprus ir veiksmingas vadovavimas yra labai svarbus siekiant užkirsti kelią grupiniam mąstymui. Norint nustatyti diskusijos sąlygas, sukurti teisingus ir įtraukius nesutarimų parametrus, užtikrinti, kad kritika būtų dalijamasi, ir nustatyti sveikas normas, reikia lyderystės.   

 

    Žmonės yra labiau linkę kalbėti, kai bent jau tiki, kad nebus nubausti už skirtingų idėjų siūlymą. Idealiu atveju nesutarimai yra vertinami ir apdovanojami. Lyderiai privalo puoselėti šiuos „psichologinio saugumo“ jausmus.

 

    Psichologinis saugumas yra priežastis, dėl kurios draugai jaučiasi patogiau nesutikdami nei nauji pažįstami. Ir jai gali kelti pavojų pašaliniai asmenys, kad ir kokie gerai būtų jų buvimas.“ [1]

 

1. C-Suite Strategies (A Special Report) --- Much of What You Know About Groupthink Is Wrong: Which people are most prone to forming an insular echo chamber? Probably not the people you assume.
Packer, Dominic J; Van Bavel, Jay J.  Wall Street Journal, Eastern edition; New York, N.Y. [New York, N.Y]. 01 Nov 2021: R.7.

Much of What You Know About Groupthink Is Wrong

"Everyone knows the concept of groupthink. A tightly knit and overconfident set of decision makers form an insular echo chamber, fail to see the big picture, and end up making disastrous decisions.

By now, most of us think we have a good sense of the sorts of conditions that cause groups to fall into this trap. But how good is that understanding?

The term "groupthink" was coined in 1952, and psychologist Irving Janis popularized it a couple of decades later when he analyzed major missteps by powerful teams, including the Kennedy administration's decision to invade Cuba at the Bay of Pigs and the Johnson administration's decisions to escalate conflict in Vietnam. Mr. Janis described groupthink as "a mode of thinking that people engage in when they are deeply involved in a cohesive in-group, when [their] striving for unanimity overrides their motivation to realistically appraise alternative courses of action."

According to this logic, a longstanding team of collaborators would be especially vulnerable to groupthink. However, it turns out that findings supporting this conclusion were based largely on a specific situation that is actually quite rare in many organizations. Participants in experiments designed to test groupthink were generally meeting one another for the first time. Eager to establish friendly relations, people were unlikely to throw shade or disrupt a good beginning with expressions of sharp criticism.

But the picture turned out to be different among more genuinely close-knit groups. When researchers looked instead at behavior in groups composed of longer-term friends, they found that friendship was associated with less, not more, groupthink. The desire for cohesion, which is strong in new groups, isn't necessarily the same thing as actual cohesion, especially in the form of personal bonds, which is often stronger in longer-term groups or teams.

 

There is an important lesson here: It is often the desire for cohesion that produces groupthink, not cohesion itself. And anything that threatens a group's sense of cohesion may trigger people's need to protect their identity and risks increasing groupthink.

 

Misunderstanding what causes groupthink means that many of the perceived causes and solutions to fight it need to be rethought.

For instance, one of the most popular antidotes for groupthink is to encourage groups to solicit external criticism -- such as bringing in outsiders or consultants to provide alternative perspectives. This can provide groups with important new information, facts that could improve their decisions. But it guarantees nothing about how they will process the information they receive. Indeed, it can backfire as a solution to groupthink if it isn't done properly.

Think about a tightly knit group you belong to. How do its members respond when a newcomer shows up? Do they welcome the outsider with open arms, eager to hear what they have to say? Or do they regard them with a degree of wariness, waiting to see how well they fit in with the group's finely tuned culture?

When groups think they are likely to come under outside scrutiny, especially if they are worried about being held responsible for poor decisions, it can produce exactly the type of threat that leads to groupthink -- a resistance rather than openness to divergent views.

Perhaps the biggest boogeyman when it comes to groupthink is a concern about charismatic leaders -- an overpowering presence suppressing all divergence and dissent. Certainly, leaders can create environments where people are reluctant to voice their views. And there is no shortage of leaders who have created a cultlike allegiance in their organizations.

 

If anything, strong and effective leadership is crucial for preventing groupthink. It takes leadership to set the terms of the discussion, create fair and inclusive parameters for disagreement, ensure criticism is shared and establish healthy norms.

 

People are more willing to speak up when, at a minimum, they believe that they won't be punished for offering divergent ideas. Ideally, dissent is valued and rewarded. Leaders have a responsibility to foster these feelings of "psychological safety."

 

Psychological safety is the reason friends feel more comfortable disagreeing than do new acquaintances. And it can be jeopardized by outsiders, however well intentioned their presence may be." [1]

1. C-Suite Strategies (A Special Report) --- Much of What You Know About Groupthink Is Wrong: Which people are most prone to forming an insular echo chamber? Probably not the people you assume.
Packer, Dominic J; Van Bavel, Jay J.  Wall Street Journal, Eastern edition; New York, N.Y. [New York, N.Y]. 01 Nov 2021: R.7.