„Nuotolinio darbo technologijos yra puikios priemonės, bet ar jos netikėtai keičia darbo santykius? Taip mano Lebene Soga.
Gimtojoje Ganoje vaistininko išsilavinimą įgijęs daktaras Soga, dirbdamas farmacijos gamyklos vadovu, pastebėjo, kad mašinos formuoja žmonių darbą. Dabar Didžiosios Britanijos Redingo universiteto tarptautinės vadybos ir verslo administravimo programos direktorius studijuoja nuotolinį darbą tokiu pat požiūriu.
„Aš linkęs žiūrėti į nenumatytas dalykų pasekmes“, – sako jis.
Dr. Soga ir kolegos išanalizavo, kaip vadovai ir darbuotojai virtualiai bendravo „Fortune 500“ sąraše esančioje įmonėje, kur daugiausia dėmesio skyrė beveik 1200 darbuotojų ir apklausė 64 vadovus. Jų tyrimas, atliktas prieš pandemiją ir jos metu, parodė, kad vadovai tokias technologijas kaip „Zoom“ ir „Slack“ laiko tik priemone bendradarbiauti, nors iš tikrųjų šie „įrankiai“ keičia santykius tarp visų jas naudojančių šalių.
Tyrėjai aprašė savo išvadas MIT Sloan Management Review, o dr. Soga paaiškino interviu su The Wall Street Journal, žinoma, per Zoom. Toliau pateikiamos redaguotos ištraukos.
WSJ: Kaip nuotolinio darbo įrankiai, tokie kaip mastelio keitimas, keičia darbo santykių pobūdį?
DR. SOGA: Šios technologijos leidžia kolegoms matyti vieni kitus, net jei jie yra nutolę daug mylių. Bet ar jos tikrai suteikia mums galimybę pasimatyti? O gal jos mums siūlo iliuziją? Tai daugiau iš pastarųjų.
Darbo santykiai, sukurti tik tarpininkaujant tam tikrai vaizdo komunikacijos platformai, prasideda vadinamuoju ritualiniu apsiuostymu, kai žmonės atsargiai tikrina vienas kitą ir stengiasi kuo geriau atrodyti. Kartais tokie santykiai, laikui bėgant, netampa gilesni. Santykiai tampa neautentiški ir nežada geros organizacijos kultūros. Visiškai nuotolinis darbas retai yra geriausias pasirinkimas visoms šalims.
WSJ: Šios technologijos padėjo daugeliui iš mūsų tęsti darbą pandemijos metu, tačiau jūsų tyrimas aptiko galimų neigiamų aspektų. Kas jie tokie?
DR. SOGA: Virtualus, technologijomis grindžiamas bendradarbiavimas suteikia daug naudos darbuotojams ir vadovams, tačiau jis susijęs su keturiomis didelėmis rizikomis: izoliacija, atskirtimi, stebėjimu ir savicenzūra.
WSJ: Darbas nuotoliniu būdu darbuotojams gali būti izoliuotas. Bet kaip su vadovais?
DR. SOGA: Kalbėjau su vadovais, kurie staiga suprato, kad nutolę nuo tų, kuriems turėtų vadovauti. Jie tapo izoliuoti nuo savo komandų, nes pradeda naudoti šias bendradarbiavimo technologijas, kaip tik perdavimo įrenginius žinutėms perduoti.
WSJ: Nuotoliniai darbuotojai nepatenka į ekspromtu vykstančius mainus arba gali pasiduoti iš akiračio ir iš minčių sindromui. Kurie darbuotojai yra labiausiai atstumti?
DR. SOGA: Daugelis vyresnio amžiaus darbuotojų yra gana išmanantys technologijas, tačiau jie visi iš esmės yra skaitmeniniai imigrantai, kilę iš labai skirtingo pasaulio, ir tai gali juos subtiliai atskirti – kartais dėl kitų stereotipų. Kai kurie darbuotojai neturi tinkamos vietos namuose nuotoliniam darbui arba turi problemų dėl ryšio ar vaikų priežiūros. Darbuotojai neįtraukiami, kai technologijų aplinka juos tam tikra forma riboja.
Kai kurie darbuotojai, su kuriais kalbėjomės, buvo ypač susirūpinę dėl to, kad vaizdo skambučiuose būtų rodomas jų kambario fonas. Mes šiek tiek daugiau tyrinėjome, kodėl jie negalėjo naudoti įvairių įmontuotų fonų. Buvome nustebę, kai vienas pasakė: „Šie fono filtrai yra dirbtiniai, ir jie yra netiesioginis pripažinimas pasauliui, kad tavo realus fonas yra netinkamas, kurio neturėtų matyti kiti. Dėl to visiškai išjungus vaizdo įrašą, man geriau susiformuoja pasitikėjimas kalbėti“. Deja, tie, kurie nėra matomi, netyčia laikomi nepasiekiamais arba nepakankamai dalyvaujančiais. Tiesą sakant, mūsų vadovai tikrai nepatenkinti, kad žmonės jiems rodo tuščius ekranus. Vadinasi, vadovai dažniau kreipiasi į tuos, kurie, jų manymu, yra lengvai prieinami, taip sukurdami grupes tų, kuriais pasitikima, o kiti paliekami iš šio žavingo rato.
WSJ: Kodėl stebėjimas yra problema? Ar vadovai ne visada stebėjo darbuotojus, ypač kai jie buvo toje pačioje vietoje?
DR. SOGA: Priežiūra dažnai yra blogas skaidrumo dvynys. Ir nors skaidrumo tikslas yra užtikrinti pasitikėjimą, stebėjimas pakerta būtent tai. Stebėti gali ne tik vadovai, bet ir darbuotojai. Šios bendradarbiavimo technologijos gali pasakyti visiems, kas yra čia arba ko nėra, kas yra pasiekiamas arba kas apsimeta esantis ir pan. Darbuotojai gali stebėti arba tikrinti savo bendraamžius, tai vadinama šoniniu stebėjimu, arba tikrinti savo vadovus, vadinamą stebėjimu iš apačios į viršų.
Vienas asmuo pasakė: „Mano vadovė buvo rodoma kaip neprisijungusi, bet ji tik prieš kelias minutes įvedė žinutę į grupę, ir aš nustebau ar ką ji apgavo, kad buvo neprisijungusi? Jei ji nenori būti trikdoma, ji galėjo tiesiog paprašyti žmonių šiandien į ją nesikreipti ar panašiai.“ Tas pats vyksta tarp bendraamžių, ir man tai buvo įdomu.
Darbuotojai taip pat nerimauja, kad jų žodžiai lieka platformoje amžinai. Asmenys, bijantys, kad jų klaidos būtų įamžintos atmintinai, nedalyvauja, todėl yra atstumiami.
Šie rūpesčiai – kad žmonės įvairiais būdais sekami, kad jų žodžiai ir kūno kalba gali būti įrašyti – gali sukelti savicenzūrą.
WSJ: Ar ne visada žmonės turėjo būti atsargūs dėl to, ką jie sako darbe?
DR. SOGA: Taip, bet šiuo atveju turime situaciją, kai darbuotojai praranda balsą. Savicenzūra yra pačios šių bendradarbiavimo technologijų prigimties pasekmė, dėl kurios jūs stovėsite vietoje. Pažodžiui „Zoom“ arba „Teams“ susitikime kalbėtojas paryškinamas technologija; vidinės komunikacijos platformoje paskelbtas pranešimas yra ten, kad visi galėtų pamatyti.
WSJ: Ką vadovai gali padaryti, neatsisakydami nuotolinio darbo, kad pašalintų šiuos trūkumus?
DR. SOGA: Nuotolinis darbas turi savo privalumų, ir mes turime tai įvertinti. Tai, ką vadovai turi siekti įveikti, yra jo sukuriamas psichologinis ir vadybinis atstumas. Žmonės yra socialios būtybės, ir mes geriausiai klestėsime darbe, jei ten apgyvendinsime savo bendrą žmoniškumą. Bendruomenėje esame geriausia savęs forma, ir tai turime skatinti darbiniuose santykiuose.
WSJ: Ar turite pasiūlymų, kaip puoselėti bendruomeniškumo jausmą?
DR. SOGA: vadovai turi imtis apgalvotų veiksmų, kad paskatintų kiekvieno balsą organizacijoje. Manome, kad darbuotojų pakvietimas asmeniniam pokalbiui yra puikus būdas tai padaryti. Vadovai turėtų stengtis organizuoti susitikimus internetu arba asmeniškai, kad galėtų pasinaudoti atsitiktiniais pokalbiais apie darbo ir nedarbo problemas. Ir apskritai, dirbant nuotoliniu būdu, svarbiausia rasti būdų, kaip skatinti socialinį ryšį. Toks paprastas dalykas kaip savaitiniai pietūs asmeniškai ar nuotoliniu būdu gali suartinti vadovus ir darbuotojus.
WSJ: Taigi daugeliui organizacijų 100% nuotolinis amžinas yra sunkus atvejis.
DR. SOGA: Tikrai. Tai tiesiog nėra tvarus pasirinkimas vidiniam klimatui, kurį organizacija gali norėti sukurti." [1]
1. C-Suite Strategies (A Special Report) --- The Hidden Costs of Remote Work: Technology that makes remote work easier also brings big risks to work relationships
Akst, Daniel. Wall Street Journal, Eastern edition; New York, N.Y. [New York, N.Y]. 01 Nov 2021: R.4.
Komentarų nėra:
Rašyti komentarą