Namų vakarėlis gali baigtis --- Aukštesni palūkanų normų tarifai jau gali turėti įtakos rinkai

   „Yra pagrindo manyti, kad Amerikos būsto rinka galės atlaikyti kylančias palūkanų normas. Tai nereiškia, kad didesnės skolinimosi išlaidos negali nupūsti truputėlį dangos nuo stogo.

 

    JAV Nacionalinė nekilnojamojo turto agentų asociacija penktadienį pranešė, kad sausio mėnesį pagal sezoną pakoreguotu metiniu tempu buvo parduota 6,5 ​​mln. anksčiau turėtų namų, palyginti su 6,09 mln. prieš mėnesį ir gerokai daugiau, nei tikėjosi 6,1 mln.

 

    Kitos priemonės taip pat rodo, kad būsto rinkai ir toliau sekasi gerai. Trečiadienį Nacionalinė namų statybininkų asociacija teigė, kad jos statybininkų nuotaikos tebėra pakilios. Ketvirtadienį paskelbtame ketvirtojo ketvirčio pajamų pranešime „Tri Pointe Homes“ generalinis direktorius Douglasas Baueris teigė, kad statybininkų namų paklausa „2022 m. vėl išaugo“.

 

    Būsto stiprybė atsiranda, nepaisant padidėjusių palūkanų normų, todėl ir taip brangius namus sunkiau įsigyti. Pasak Freddie Maco, vidutinė 30 metų trukmės fiksuotų palūkanų paskolos palūkanų norma buvo 3,92 % savaitę, pasibaigusią ketvirtadienį, o tai yra aukščiausias lygis nuo 2019 m. gegužės mėn. Bandant sutramdyti infliaciją, ilgalaikės palūkanų normos gali tik kilti.

 

    Iš tiesų, didžiausia būsto kliūtis vis dar yra pasiūla. Penktadienio ataskaita apie esamų namų pardavimą parodė, kad rinkoje buvo tik 1,6 mėnesio būsto atsargų, o tai yra mažiausias skaičius, koks kada nors buvo gautas. Tri Pointe teigė, kad naujų būstų paklausa ir toliau viršija naujų namų pasiūlą rinkose, kuriose ji veikia – situaciją dar labiau apsunkina sunkumai, su kuriais susidūrė statybininkai, įsigydami reikiamas medžiagas.

 

    Būsto paklausą skatinančios jėgos yra galingos. Pandemija pakeitė daugelio amerikiečių požiūrį į būstą, o postūmis gyventi priemiestyje, kurį pandemija padėjo pradėti, tebėra stiprus. Be to, po daugiau nei dešimtmetį trukusių nepakankamų statybų – 2005 m. prasidėjusio būsto rinkos žlugimo pasekmė – laisvų namų trūksta.

 

    Tačiau dar per anksti daryti išvadą, kad tarifų kilimas neturi jokios įtakos. Penktadienio esami būsto pardavimo skaičiai atspindi sausio mėnesį uždarytus pardavimus. Daugeliu atvejų jie buvo pasirašyti anksčiau, o pirkėjai užfiksavo mažesnes skolinimosi išlaidas, nei vyravo praėjusį mėnesį. Be to, šiuo metu būsto pardavimas yra nenaudingas – prieš sezoninį koregavimą sausio mėnesį, palyginti su gruodžio mėn., pardavimai smarkiai sumažėjo.

 

    Galiausiai buvo keletas preliminarių silpnumo požymių. Ketvirtadienio namų statybos ataskaita parodė, kad potencialių pirkėjų srautas, nors ir vis dar stiprus, šiek tiek sumažėjo. O savaitiniai Hipotekos bankininkų asociacijos duomenys apie hipotekos prašymus būstui įsigyti, kurie, tiesa, gali būti nepastovūs, šiek tiek sušvelnėjo.

 

    Tikras išbandymas ateis pavasarį, kai būsto pardavimai prasidės įprastu stipriausiu metų periodu. Švelnėjanti pandemija ir stipri darbo rinka sudarė sąlygas sėkmingam pardavimo sezonui. Tačiau dėl didėjančių palūkanų normų tarifų jis gali būti ne toks geras, nei galėjo būti“ [1]

1. EXCHANGE --- Heard on the Street: The House Party May Be Winding Down --- Higher rates may be impacting the market already
Lahart, Justin. Wall Street Journal, Eastern edition; New York, N.Y. [New York, N.Y]. 19 Feb 2022: B.14.

The House Party May Be Winding Down --- Higher rates may be impacting the market already

"There is reason to believe that America's housing market will be able to weather rising interest rates. That doesn't mean that higher borrowing costs can't blow a few shingles off.

The National Association of Realtors on Friday reported that 6.5 million previously owned homes were sold in January at a seasonally adjusted, annual rate, up from 6.09 million a month earlier and well above the 6.1 million economists had expected.

Other measures suggest the housing market continues to do well. On Wednesday, the National Association of Home Builders said that its measure of builder sentiment remained elevated. In its fourth-quarter earnings call Thursday, Tri Pointe Homes Chief Executive Douglas Bauer said that demand for the builder's homes "has once again accelerated in 2022."

The strength in housing comes despite an increase in interest rates that is making already pricey homes more difficult to afford. The average rate for a 30-year fixed-rate loan was 3.92% for the week ended Thursday, according to Freddie Mac, putting it at its highest level since May 2019. And with the Federal Reserve on course to start raising overnight rates in an attempt to tame inflation, long-term interest rates might only be heading higher.

Indeed, housing's biggest hurdle still seems to be supply. Friday's report on existing home sales showed that there was only 1.6 months' worth of housing inventory on the market, which is the lowest that figure has ever gotten. Tri Pointe said that demand for new homes continues to outstrip the supply of new homes in the markets where it operates -- a situation exacerbated by the difficulties that builders have faced obtaining necessary materials.

The forces driving housing demand are powerful. The pandemic has reshaped many Americans' views about housing, and the push toward suburban living it helped set off remains strong. Moreover, after more than a decade of underbuilding -- a consequence of the housing bust that began in 2005 -- there is a dearth of available homes.

But it is too early to conclude that the rise in rates isn't having an effect. Friday's existing home sales figures reflect sales that closed in January. In many cases they were signed earlier, with buyers locking in lower borrowing costs than what prevailed last month. Moreover, this is a fallow time for home sales -- before seasonal adjustment, there was a big sales drop in January from December.

Finally, there have been some tentative signs of weakness. Thursday's home-building report showed that traffic from prospective buyers, while still strong, has dipped a bit. And weekly data from the Mortgage Bankers Association on mortgage applications for the purpose of home buying, which can admittedly be volatile, has softened slightly.

The real test will come in the spring when home sales enter what is typically their strongest period of the year. An easing pandemic and strong job market set the stage for what could be a good selling season. But rising rates could make it less good than it might have been." [1]

1. EXCHANGE --- Heard on the Street: The House Party May Be Winding Down --- Higher rates may be impacting the market already
Lahart, Justin. Wall Street Journal, Eastern edition; New York, N.Y. [New York, N.Y]. 19 Feb 2022: B.14.

Štai šeši dažniausiai pasitaikantys šiuolaikinių darbuotojų tipai

   "Anksčiau buvo akivaizdu, ko jūsų darbuotojai nori iš darbo. Prieš pandemiją dauguma iš mūsų pripažino, kad beveik kiekvieno baltojo apykaklės profesionalo tikslas buvo būti paaukštintu ir kuo greičiau pakilti karjeros laiptais.

 

    Jau nebe.

 

    Lygiai taip pat, kaip per pandemiją mes visi pradėjome tapti „nindzėmis, nulaužančiomis gyvybę“, galinčiomis be vargo keisti mastelį, leisti laiką ir rašyti „Twitter“ iš savo miegamųjų vienu metu, daugelio profesionalų mūsų poreikiai ir prioritetai pasikeitė.

 

    Pandemija paskatino plačiai iš naujo įvertinti mūsų gyvenimą. Vienas tyrimas parodė, kad 54% amerikiečių šiuo metu iš naujo svarsto savo gyvenimo prioritetus, įskaitant 20%, kurie tai pradėjo daryti tiesiogiai dėl pandemijos. Panaši situacija ir JK. Remiantis ekspertų grupės „Global Future“ atlikta apklausa, daugiau, nei trys ketvirtadaliai britų teigė, kad svarsto apie didelius gyvenimo pokyčius – nuo ​​persikėlimo, iki išėjimo iš darbo, iki santykių nutraukimo.

 

    Vis dažniau tas pakartotinis įvertinimas reiškia, kad darbas nukeliauja į antrą planą. 2021 m. atliktas „Pew Research“ tyrimas parodė, kad tik 17 % suaugusiųjų dabar nurodo savo darbą ar karjerą, kaip prasmės šaltinį – 7 procentiniais punktais mažiau, nei prieš ketverius metus.

 

    Dėl Covid atakų daugelis darbuotojų – net ir išgyvenantys pačius geriausius darbo ir uždarbio metus – gali nebeturėti tų pačių siekių ir mentaliteto tobulėti, kuriuos laikėme savaime suprantamu dalyku prieš pandemiją. 

 

Atsižvelgiant į skirtingą pandemijos patirtį (kai kurie buvo perkrauti šeimos pareigomis, o kiti praleido per daug laiko vieni), dabar darbuotojai turi skirtingus socialinius ir emocinius poreikius darbe.

 

    Toks poslinkis gali būti nepatogus lyderiams, kurie jau patiria didžiulius sukrėtimus darbo rinkoje ir grėsmę, kad jų darbuotojai gali išeiti. Norėdami efektyviai valdyti darbo jėgą, kurios tikslai ir norai skiriasi, vadovai turi pripažinti, kad darbo jėga susiskaldė – galbūt visam laikui – į kelis darbuotojų archetipus.

 

    Viena rūšis nėra pageidautina, tačiau būtina suprasti, iš kur ateina jūsų darbuotojai, kad žinotumėte, ko tikėtis ir kaip su jais dirbti efektyviausiai. Štai šeši dažniausiai pasitaikantys šiuolaikinių darbuotojų tipai, kuriuos galite atpažinti savo biure.

 

    Ambicingi darbuotojai. Jei esate lyderis, greičiausiai žinosite, kas yra jūsų ambicingi darbuotojai, nes jie praleido pandemiją padvigubindami darbo rezultatus. Jie susikoncentravę į savo darbą ir nori tobulėti. Norėdami juos išlaikyti, parodykite susidomėjimą jų karjeros siekiais ir tobulėjimu. Paklauskite jų konkrečiai apie jų ateities tikslus ir padėkite jiems sukurti planą, kaip lavinti įgūdžius ir patirtį, kurių jiems prireiks. Tikėtina, kad šie darbuotojai bus jūsų būsimi lyderiai, nes jie to nori ir iš tikrųjų jiems rūpi.

 

    „Dirbti tam, kad gyventi“ pozicijos gynėjai. Šie darbuotojai – tiek prieš pandemiją, tiek dėl jos sukeltų apmąstymų – nusprendė prioritetą teikti ne darbo aspektams. Nesvarbu, ar jie daugiausia dėmesio skiria šeimai, bendruomenei ar pomėgiams, jų tikslas yra turėti pastovų atlyginimą ir darbą, kuris būtų valdomas ir gali būti suderintas su sritimis, kurios jiems tikrai rūpi.

 

    Jų tikslas yra padaryti tai, ką reikia padaryti greitai, kad jie galėtų pereiti į likusį gyvenimą. Norėdami juos išlaikyti, pripažinkite, kad, tikriausiai, niekada nepaversite jų kitokiais, ir priimkite juos už pastovumą, kurį jie gali suteikti. Įsitikinkite, kad suprantate jų prioritetus ir, jei norite, kad jie liktų, nepakenktumėte. Pavyzdžiui, jei jų pagrindinė vertybė yra lankytis jų vaikų sporto varžybose, pripažinkite, kad nuolatinis priverstinis netikėtai vėlyvas darbas reiškia, kad jie netrukus išeis už durų.

 

    Dvigubos pareigos profesionalai. Priežiūra visada buvo realybė daugeliui specialistų, kuriems teko derinti karjeros siekius ir pareigas namuose. Tačiau unikalūs pandemijos iššūkiai, įskaitant mokymąsi namuose ir karantino protokolų tvarkymą, paspartino iššūkius, ypač (nors ir ne tik) darbuotojams.

 

    Vieno rugsėjo mėnesio tyrimo metu 48% moterų teigė, kad Covid neigiamai paveikė jų karjeros kelią. Šiais laikais sėkmė jiems dažnai reiškia išgyventi dieną ir išlaikyti sveiką protą, kitoms pareigoms konkuruojant su darbo pareigomis. Tačiau svarbu, kad darbdaviai pripažintų, kad tai nėra nuolatinė situacija ir su šiais darbuotojais turėtų būti elgiamasi kitaip, nei su „dirbti tam, kad gyventi“ tipais. Jie yra ambicingi ir nori tobulėti, tačiau susiduria su laikinais iššūkiais, kurie, laikui bėgant, greičiausiai, išsispręs. Iš tiesų, 78 % apklausoje dalyvavusių moterų siekia didesnių karjeros galimybių darbe. Palaikymas savo darbuotojams lankstumu, supratimu ir logistine pagalba, jei įmanoma, padės sukurti lojalumą ir pasitikėjimą, kad jie galėtų tapti motyvuotais darbuotojais.

 

    Desperatiškai norintys prisijungti.

 

Daugelis darbuotojų, gyvenančių vieni ir išgyvenę pandemiją santykinėje vienatvėje šiomis dienomis gali ieškoti darbo, kad galėtų bendrauti su žmonėmis – ypač jaunų, vienišų darbuotojų, kuriems darbo vieta yra labai reikalinga bendruomenė. Kiti galėjo perdozuoti šeimos per pastaruosius dvejus metus, tačiau dabar, kai vaikai grįžta į mokyklą arba kai jų priežiūros poreikiai yra sutvarkyti, jie nekantrauja grįžti į suaugusiųjų pokalbių sritį. Bet kuriuo atveju lyderiai turi pripažinti, kad reikšmingas motyvas šiems „beviltiškai norintiems užmegzti ryšį“ darbuotojams – bent jau šiuo metu – yra socialinis. 

 

Transakciniai mastelio keitimo skambučiai to tiesiog nesustabdys; vadovai turi skirti laiko pabendrauti ir užmegzti gilesnius santykius. Tai visada gera praktika, tačiau, agresyviai ieškantiems žmogiško ryšio, tai privaloma šiuo metu.

 

    Gyvenimo trokštantys. Nesvarbu, ar tai būtų pensininkas, norintis likti įsitraukęs, ar profesionalas, sąmoningai pasirinkęs sumažinti išlaidas (galbūt palikdamas brangų miesto centrą), ne visiems iš tikrųjų reikia dirbti. Kaip ir „dirbk tam, kad gyventum“ komanda, „gyvenimo džiaugsmo“ specialistai nebūtinai teikia pirmenybę jų karjerai. Tačiau jie taip pat ne tik ištveria darbą. Jie aktyviai to ieško darbo, kaip būdo susisiekti su kitais ir išmokti naujų dalykų. Darbdaviai turi atpažinti jų skirtingas motyvacijas. Net jei jų tikslas nėra lipti į aukščiausios vadovybės gretas, su jais nereikėtų elgtis, kaip su laikrodžių permušėjais. Jie gali būti aistringi ir gerai dirbantys darbuotojai, jei vadovai pasirūpins, kad atpažintų pagrindinę jų motyvaciją – tai nėra atlyginimas. Šiems darbuotojams profesinis pasitenkinimas reiškia ryšį su kitais, asmeninį augimą ir įdomių iššūkių įveikimą.

 

    Dezorientuoti nauji darbuotojai. Pandemijai užsitęsus, į laivą patenka ne tik keli skraidantys asmenys, iš tikrųjų su niekuo nesusitikę. Daugeliui įmonių nauji darbuotojai, kartais įdarbinami tik virtualiais kanalais, galėjo tapti didele grupe. Ir jie sumišę. Žinoma, jie padarė viską, kad įsisavintų įmonės kultūrą ir papročius, pasitelkdami numanomus patarimus (analizuodami komandos bendravimo modelius ir žodyno pasirinkimą bei galios dinamiką to, kurio, atrodo, labiausiai klausomasi). Tačiau daug sunkiau viską išsiaiškinti virtualiai ir jausti ryšį. Sumanūs lyderiai, tikriausiai, stengėsi užtikrinti, kad šie darbuotojai jaustųsi laukiami ir įtraukti. Dabar pakelkite laipteliu aukštyn, nes tikriausiai to, ką darėte, nepakanka. Jie atsidūrė (tikrai) precedento neturinčioje situacijoje, kai jie turi aklimatizuotis be konteksto ar informacijos, todėl rimtai įvertinkite, kaip jais rūpinatės.

 

    Norėdami išlaikyti talentą Didžiojo Atsistatydinimo ir darbo rinkos suirutės metu, lyderiai turi suprasti, kas motyvuoja jų darbuotojus. Šių tipų atpažinimas padės vadovams išnaudoti visas savo komandų galimybes ir galbūt atpažins naujas jėgas, formuojančias jų pačių karjeros ambicijas.

    ---

    Dorie Clark yra rinkodaros strategijos konsultantė, dėstanti vadovų išsilavinimą Duke universiteto Fuqua verslo mokykloje ir Kolumbijos verslo mokykloje. Naujausia jos knyga yra „Ilgas žaidimas: kaip būti ilgalaikiu mąstytoju trumpalaikiame pasaulyje“” [1]

1. EXCHANGE --- Meet Your New Employees --- The pandemic has changed the people on your team since you saw them last
Clark, Dorie. Wall Street Journal, Eastern edition; New York, N.Y. [New York, N.Y]. 19 Feb 2022: B.5.

Here are the six most common types of modern workers

"It used to be obvious what your employees wanted out of work. Pre-pandemic, most of us accepted that almost every white-collar professional's goal was to get promoted and move up the corporate ladder as quickly as possible.

Not anymore.

Just as we all started to become "life-hack ninjas" during the pandemic who could effortlessly Zoom, Slack, and tweet from our bedrooms at the same time, for many professionals, our needs and priorities shifted.

The pandemic prompted a widespread re-evaluation of our lives. One study reported that 54% of Americans are currently re-examining their life priorities -- including 20% who started doing so directly as a result of the pandemic. The situation is similar in the U.K. More than three-quarters of Britons said they were considering major life changes, from moving to quitting their jobs to ending relationships, according to a survey by the think tank Global Future.

Increasingly, that re-evaluation means that work is taking a back seat. A 2021 Pew Research study showed that only 17% of adults now cite their job or career as a source of meaning -- down 7 percentage points from four years earlier.

As a result of their Covid ruminations, many employees -- even those in their prime working and earning years -- may no longer share the same ambition and mentality around advancement that we took for granted pre-pandemic. And based on their different pandemic experiences (some overloaded with family responsibilities, while others spent way too much time alone), employees now have different social and emotional needs at work.

That shift can be discomfiting for leaders, who are already navigating massive upheaval in the job market and the threat that their employees might leave. To effectively manage a workforce with such disparate goals and desires, managers have to recognize that the workforce has fragmented -- possibly forever -- into multiple employee archetypes.

One kind isn't inherently preferable, but it's essential to understand where your employees are coming from, so you'll know what to expect and how to work with them most effectively. Here are six of the most common types of modern employees that you may recognize in your own office.

Ambitious employees. If you're a leader, you'll likely know who your ambitious staffers are, because they have spent the pandemic doubling down. They're focused on their jobs and want to advance. To retain them, show an interest in their career aspirations and development. Ask them specifically about their future goals, and help them develop a plan to cultivate the skills and experiences they'll need. These employees are likely to be your future crop of leaders -- because they're the ones who want it, and actually care.

Work-to-live advocates. These employees -- whether pre-pandemic or because of the reflections it sparked -- have decided to prioritize aspects of their life outside work. Whether their focus is on family, community or hobbies, their goal is having a steady paycheck and a job that's manageable and can be balanced with the areas they really care about.

Their goal is doing what needs to be done fast -- so they can move on to the rest of their life. To retain them, recognize that you're probably never going to turn them into go-getters, and accept them for the steadiness they can nonetheless bring. Make sure you understand their priorities and -- if you want them to stay -- take care not to impinge. If their chief value is attending their children's sports matches, for instance, recognize that forcing them to work late unexpectedly on a regular basis means they'll soon be headed out the door.

Double-duty professionals. Caregiving has always been a reality for many professionals who have had to balance career aspirations with responsibilities at home. But the pandemic's unique challenges -- including home schooling and managing quarantine protocols -- have accelerated the challenges, especially (though not exclusively) for female employees.

In one September study, 48% of women said Covid had negatively affected their career path. These days, success for them often means getting through the day and maintaining their sanity amid competing responsibilities. But it's important for employers to recognize that this isn't a permanent situation, and these workers should be treated differently than the "work to live" types. They are ambitious and want to advance, but are facing temporary challenges that will likely resolve over time. Indeed, 78% of women surveyed are seeking greater career progression opportunities at work. Supporting your employees now with flexibility, understanding and logistical support where possible will help build loyalty and trust, so they can step up as the motivated employees they are.

The desperate-to-connect. Many employees who live alone and have spent the pandemic in relative solitude may be looking to work these days to provide human interaction -- especially young, single workers for whom the workplace offers much-needed community. Others may have overdosed on family over the past two years, but now that kids are back in school or they have caregiving needs worked out, they can't wait to escape back into the realm of adult conversations. Either way, leaders need to recognize that a significant motivator for these "desperate to connect" employees -- at least for right now -- is social. Transactional Zoom calls just won't cut it; managers need to take the time to converse and cultivate a deeper relationship. That's always a good practice, but for those aggressively seeking human connection, it's mandatory right now.

Zest-for-lifers. Whether it's a retiree looking to stay engaged or a professional who's consciously chosen to downshift their expenses (perhaps by leaving an expensive urban center), not everyone actually needs to work. Like the "work to live" crew, the "zest for life" professionals don't necessarily prioritize their careers. But they're not just putting up with work, either. They're actively seeking it out as a way to connect with others and learn new things. Employers need to recognize their distinct motivations. Even if their goal isn't to climb into the ranks of senior management, they shouldn't be treated like clock punchers. They can be passionate and high-performing employees if leaders take care to recognize their central motivation -- which isn't a paycheck. For these employees, professional satisfaction means connecting with others, personal growth, and conquering interesting challenges.

Disoriented new hires. As the pandemic has dragged on, it isn't just a few stragglers who have been onboarded without actually meeting anyone in person. For many companies, new hires -- sometimes recruited entirely through virtual channels -- may have become a substantial cohort. And they're confused out of their minds. Of course, they have done their best to pick up company culture and mores through implicit clues (analyzing team communication patterns and vocabulary choices, and the power dynamics of who seems to get listened to the most). But it's a lot harder to figure things out virtually, and to feel connected. Smart leaders have probably been making an effort to ensure these employees feel welcome and included. Now kick it up a notch, because whatever you've been doing probably isn't enough. They've been thrown into a (truly) unprecedented situation of having to acclimate without context or information, so overindex on the care you take with them.

To retain talent amid the Great Resignation and job market tumult, leaders have to understand what motivates their employees. Recognizing these types will help managers get the most out of their teams -- and perhaps recognize new forces shaping their own career ambitions, too.

---

Dorie Clark is a marketing strategy consultant who teaches executive education at Duke University's Fuqua School of Business and Columbia Business School. Her newest book is "The Long Game: How to Be a Long-Term Thinker in a Short-Term World."" [1]

1. EXCHANGE --- Meet Your New Employees --- The pandemic has changed the people on your team since you saw them last
Clark, Dorie. Wall Street Journal, Eastern edition; New York, N.Y. [New York, N.Y]. 19 Feb 2022: B.5.