Here's How Good Employees Are Getting Rich Now

"For years, the biggest startup founders would dream of an initial public offering. It was the key to raising capital, drumming up attention and rewarding longtime employees and early investors with a big payout.

Not any more.

These days, many founders happily avoid the costs, disclosure requirements, scrutiny and regulations of going public. Many big startups are already well funded and famous. The one hitch: Their employees still want to get rich.

They're finding the solution is the tender offer, an arrangement where shares are sold to a set of investors in a prearranged trade and employees and early investors can cash out some of their holdings. Elon Musk's rocket maker, SpaceX, and payments giant Stripe are marquee, repeat users.

Private companies have sold more than $6 billion worth of stock in tender offers so far this year, almost double the amount last year, according to Nasdaq Private Market, whose technology helps companies complete the transactions. This tally includes only deals completed via NPM, and would be even bigger if it included deals done on other marketplaces or done privately. This year 42% of tender offers have been completed by companies that have done at least one such offer before, the highest proportion on record, according to NPM.

"It's become so much more mainstream," said Jamie Hutchinson, an attorney at Goodwin Procter who helped organize Facebook's 2009 tender offer, which popularized the maneuver. "It's now become something employees expect."

SpaceX has discussed offering current and former employees the chance to sell stock to investors -- ranging from blue-chip investment firms to wealthy individuals -- in a secondary offering that would value it at about $350 billion. SpaceX tends to launch a tender offer twice a year, once in the summer and once in the winter.

This shift is changing what it means to be a private company, rekindling fears about how well the public markets are working and sparking debates about who is knowledgeable enough to buy private stocks where there is limited liquidity and information. The tender offer is helping these companies stay private even longer. The number of so-called unicorns -- private companies valued at $1 billion or more -- has shot up to around 1,250, from 47 a decade ago, according to CB Insights.

Fanatics, a sports merchandise, collectibles and betting company that has been private for years, recently completed another tender offer that allowed employees to sell $100 million in stock. Glenn Schiffman, chief financial officer of Fanatics, said the company has no immediate plans to go public.

The early employee share sale arrangement made its debut in its modern form in 2009. Hutchinson, the Goodwin Procter lawyer, was cheering on his daughter at a lacrosse game in Annapolis, Md., when a large venture-capital investor called.

Facebook, then the most high-profile startup around, was losing employees and frustrating early investors who wanted to sell valuable shares. But executives didn't want to go public yet.

The investor told Hutchinson they had an idea that could solve that problem and needed him in Palo Alto, Calif., immediately. Hutchinson left the bleachers and headed to the Baltimore airport.

The idea was to transfer employee shares in an organized fashion to one large investor. Large investment fund DST Global agreed to buy up to $100 million shares of Facebook for $14.77 apiece, valuing the company at around $6.5 billion. Employees could request to sell up to 25% of their vested shares, or up to $1 million worth of shares. DST also bought an additional stake directly from the company.

One paralegal used an old-fashioned calculator and scrap paper to add up how many employee shares could be sold at what price. She kept the rolls of paper, taped together, as a memento.

"The world changed for us the way we did that transaction," Hutchinson said.

Tender offers have now taken on a fairly standard shape, and marketplaces like Nasdaq Private Market were started to broker the deals. In 2013, there were 10 tender offers on NPM and SecondMarket, another marketplace that has since merged with NPM, said Eric Folkemer, who co-founded NPM which has now split out of the exchange. This year he estimates NPM will reach 100 transactions.

Databricks, an artificial-intelligence and analytics company, is currently in discussions to raise money to buy back employee stock, allowing it to further delay its IPO. TikTok parent ByteDance made plans for a similar stock buyback for early investors and employees before the end of the year.

"While the IPO market has been closed for two to three years, what do you do?" said Aman Verjee, general partner at Practical Venture Capital.

Verjee's firm invested in Australian design company Canva in 2020 when it was valued at around $10 billion. Earlier this year, it sold about half its stake in a new Canva tender offer at a $26 billion valuation.

U.S. companies have raised $31 billion in traditional IPOs this year, well below the 10-year average, according to data from Dealogic. The IPO market went cold in late 2021, when the Fed signaled it would start raising rates, and has been slow to bounce back.

The average private company is older and worth more than ever before. The median IPO company is 10 years old, up from 6 in 2000, according to data from researcher Jay Ritter at the University of Florida's Warrington College of Business.

Some companies are now offering regularly scheduled opportunities for employees to cash out some of their stakes, said Shawn Murphy, head of private markets at Morgan Stanley at Work, which helps startup employees manage their wealth and benefit plans.

"Many early employees have a significant portion of their wealth in these private shares," Murphy said. "This provides them with an opportunity to pay off their student loans or buy a house."

In 2019, autonomous-driving-technology startup Nuro raised nearly $1 billion from SoftBank Vision Fund. Jiajun Zhu and Dave Ferguson, the two founders, called employees to a town hall and offered them the chance to sell up to 10% of their vested shares to SoftBank.

Jennifer Perez, a product manager, said she was torn for a few weeks. On one hand, she had student loans and two young children at home. On the other hand, she expected Nuro to go public or be acquired soon, and her windfall then could be much bigger. She decided to wait.

More than five years later, Nuro remains private.

"I should have done it," said Perez, who no longer works at Nuro. "I still have all my shares."

Stakes in pre-IPO startups are considered riskier than buying publicly traded stocks because they have looser disclosure rules and can be harder, if not impossible, to sell at a moment's notice. That has led regulators and lawmakers to restrict these stocks to investors with a large enough incomes or bank account. A group of lawmakers have proposed legislation that would allow any investor who passes an exam to buy private securities.

Dan Czerwonka, who has worked at startups like automated-delivery company Zipline, has participated in tender offers. One came after he left an employer. Another was in October, but he was limited to selling only a small percentage of his holdings.

"A tender offer is almost an emotional victory. It says, 'We're a real company,'" says Czerwonka, who is now general counsel at Varda Space Industries." [1]

1. EXCHANGE --- IPOs Are So Passe. Here's How Employees Are Getting Rich Now. --- More than $6 billion of stock in private companies has been sold this year. Driebusch, Corrie.  Wall Street Journal, Eastern edition; New York, N.Y.. 07 Dec 2024: B.2.

 

Kodėl Vakarai nėra konkurencingi šiuolaikinėje ekonomikoje ir karo reikaluose? Vakarai įstrigo „purvo duobėje“

 „Kai jis mokėsi profesinėje mokykloje, paauglys kompiuterių specialistas, vardu Patas Gelsingeris, atėjo į darbo pokalbį, kuris nulemtų viso jo gyvenimo trajektoriją.

 

 Buvo 12 kandidatų, kurie pateikė paraiškas dėl pradinio lygio techniko pareigų Silicio slėnyje. Jis buvo 12-asis interviu. Tačiau kai vienos novatoriškiausių Amerikos kompanijų inžinierių vadovas įvertino Gelsinger gabumus, jį sužavėjo ūkio berniukas iš Pensilvanijos, kuris niekada anksčiau nebuvo skridęs lėktuve – ir nusprendė, kad jis tinka „Intel“.

 

 „Protingas, labai agresyvus ir kiek arogantiškas“, – rašė pašnekovas. – "Jis tikrai tiks."

 

 Būtent dėl ​​šių savybių „Intel“ tapo puslaidininkių pramonės galiotu.

 

 Pasirodo, jos taip pat buvo savybės, kurios sukėlė egzistencinę krizę šiai ikoninei korporacijai, kuri kadaise paskatino Amerikos technologijų ekonomikos augimą.

 

 Komercinį mikroprocesorių pristačiusioje, įmonėje Gelsingeris taip puikiai tiko, kad joje praleido tris ateinančius dešimtmečius. Gelsingeris, globojamas legendinio generalinio direktoriaus Andy Grove'o, pakilo per gretas, kol 2000 m. buvo paskirtas pirmuoju vyriausiuoju technologijų pareigūnu. 2009 m. jis paliko įmonę, o 2021 m. vėl buvo suviliotas, kaip generalinis direktorius.

 

 Jis grįžo tuo metu, kai lustų pramonė, kaip niekada, nebuvo tokia svarbi geopolitikai, visuomenei, nacionaliniam saugumui ir visai pasaulio ekonomikai.

 

 Lustai yra šiuolaikinio gyvenimo varikliai. Jie yra nepakeičiamos mūsų telefonų, kompiuterių, televizorių ir automobilių technologijos dalys, taip pat kibernetinis šnipinėjimas ir pažangūs ginklai. Pastaraisiais metais jie tapo darbiniais arkliais, kurie daro dirbtinį intelektą dar protingesnį. O dėl pandemijos eros lustų trūkumo skausmingai paaiškėjo, kiek mes pasikliaujame mažytėmis, juokingai sudėtingomis silicio plokštėmis.

 

 Visa tai galėjo būti gana pelninga „Intel“. Tačiau bendrovė atsiliko lenktynėse dėl geriausių lustų gamybos, užleisdama pažangiausią pranašumą Taiwan Semiconductor Manufacturing (TSMC) ir Pietų Korėjos „Samsung Electronics“.

 

 Gelsingeris buvo pasamdytas su aiškiu įgaliojimu: pasivyk.

 

 Strategija, kurią jis išdėstė, siekdamas atkurti „Intel“ pranašumą, visiškai prieštaravo krypčiai, kurios pramonė ėmėsi per pastaruosius kelis dešimtmečius. Per tą laiką lustų verslas iš esmės buvo padalintas į dvi dalis. Dauguma lustų kompanijų pradėjo specializuotis, kuriant lustus (pvz., „Nvidia“) arba gaminant lustus (pvz., TSMC). Kadangi šios įmonės iš esmės skiriasi, tik keletas didelių lustų įmonių vis dar užsiima abiem, pavyzdžiui, „Intel“.

 

 Tačiau jis manė, kad galėtų nukreipti šį kolosą į naują sėkmės erą, dvigubai padidindamas gamybą. Tam reikės statyti naujas gamyklas ir judėti didžiuliu greičiu, kad būtų galima konkuruoti su veržliais konkurentais, kurie pranoko lustų gamybos technologijos lyderius.

 

 Lustų verslas reikalauja aiškiaregystės, kitaip, nei beveik bet kuri kita pramonės šaka, nes generaliniai direktoriai turi atlikti didžiulius kapitalo statymus, remdamiesi ateities vizijomis, kurios gali išsipildyti arba ne.

 

 Nuo pat pradžių Gelsingeris pripažino, kad jo pakeitimo planas buvo drąsus, ir siekė direktorių tarybos patikinimo, kad jie palaikys jo viziją, prieš sutikdamas imtis darbo. 2021 m. sausio mėn. vykusiame virtualiame posėdyje jis paprašė kiekvieno valdybos nario pasižadėti palaikyti strategiją, kuri buvo brangi ir ambicinga, tačiau jei pasisektų, būtų vienas didžiausių posūkių Amerikos įmonių istorijoje. Jie visi pasirašė.

 

 Šią savaitę jis buvo staigiai išstumtas, kai valdyba prarado pasitikėjimą juo, o 63 metų generaliniam direktoriui buvo suteikta galimybė išeiti į pensiją arba būti pašalintam, pasak su šiuo klausimu susipažinusio asmens.

 

 Jo misija išgelbėti „Intel“ baigėsi staigaus pirmadienio ryto pranešimu, kad jis išeina į pensiją ir palieka valdybą.

 

 Kai jis buvo paskirtas generaliniu direktoriumi beveik prieš ketverius metus, „Nvidia“ ir „Intel“ akcijų rinkos vertės buvo panašios. Nuo tada „Nvidia“ uždirbo 3 trilijonus dolerių ir buvo karūnuota, kaip vertingiausia kompanija pasaulyje, o „Intel“ prarado 150 milijardų dolerių ir nebėra viena iš 10 vertingiausių kompanijų lustų pasaulyje. „Nvidia“ buvo verta daugiau, nei „Apple“ ir „Microsoft“; „Intel“ verta mažiau, nei „Boeing“ ir „Starbucks“.

 

 Bendrovės akcijos sumažėjo daugiau, nei 60%, o kai Gelsingeris buvo generalinis direktorius, „Intel“ buvo prasčiausias PHLX puslaidininkių indekso rodiklis nuo jo pirmos darbo dienos iki paskutinės.

 

 Spalio pabaigoje bendrovė pranešė apie didžiausią visų laikų ketvirčio nuostolį, stulbinantį 16,6 mlrd. dolerių grynąjį nuostolį, kuris ypač nustebino, nes Wall Street analitikai prognozavo 1,1 mlrd. dolerių. Ji nukrito taip toli, kad neseniai „Qualcomm“ kreipėsi „Intel“ su perėmimo pasiūlymu – kadaise tai buvo neįsivaizduojamas scenarijus.

 

 „Intel“ atstovė sakė, kad "per pastaruosius kelerius metus bendrovės restruktūrizavimas atgaivino jos lustų technologiją, padėjo pamatą mūsų ateičiai." Pastangos būti veiksmingesnės, sukurtų lankstesnę įmonę, kuri aptarnautų klientus ir kurtų vertę akcininkams, pridūrė ji.

 

 Tačiau įmonė yra iš esmės kitokioje padėtyje, nei buvo net prieš keletą metų, o tuo labiau prieš kelis dešimtmečius, kai buvo sukurta garsioji Grove mantra, kad išgyvena tik paranojikas.

 

 Taigi ar gali „Intel“?

 

 Pats Gelsingeris jau pirmąją savo darbo dieną „Intel“ 1979 m. suprato, kad nenori būti techniku, kuriam būtų pasakyta, ką daryti. Jis norėjo būti inžinieriumi, sprendžiančiu, ką daryti.

 

 Darboholikas, net būdamas paauglys, beveik nemiegojo ir dirbo tiek valandų, kad įmonės darbo užmokesčio skyrius pažymėjo jo viršvalandžius. Jis taip pat buvo dieninių studijų studentas. Persikėlęs į kitą šalį dirbti, turėdamas tik asocijuotą laipsnį Linkolno technikos institute Alentaune (Pa.), kurį studijavo gaudamas stipendiją, Gelsingeris pasinaudojo dosnia „Intel“ studijų mokesčių kompensavimo politika. Bendrovė padengė jo išlaidas elektros inžinerijos bakalauro studijoms Santa Klaros universitete ir magistro studijoms Stanfordo universitete.

 

 Gelsingeriui buvo 25 metai, kai jis buvo paskirtas atsakingas už svarbiausio pramonės lusto projektavimą, ir jis padėjo kurti naujas puslaidininkių kartas, nes įmonei tai tapo įprasta per jos klasikinę „Intel Inside“ rinkodaros kampaniją.

 

 Kai jam buvo 40 metų, jis buvo paskirtas pirmuoju Intel CTO. Kai jis pasakė jo motinai, ji atsakė: "Puiku, mielasis. Kas yra CTO?"

 

 Grove pasitraukimas 1998 m. ir „Intel“ ieškojimas neištirtų sienų skaičiavimo srityje sukėlė iššūkių bendrovei ir Gelsingeriui.

 

 Iki 2000-ųjų „Intel“ tapo neginčijamu centrinių procesorių, asmeninių kompiuterių smegenų ir serverių, sudarančių interneto stuburą, čempionu. Tačiau technologijos vystėsi ir „Intel“ negalėjo atkartoti šios sėkmės, kai bandė užkariauti kitas verslo dalis. Po to, kai jis prižiūrėjo nevykusį projektą, siekdamas konkuruoti su Nvidia grafikos lustų srityje, Gelsingeris buvo nušalintas. Jis buvo sugniuždytas, bet atsidūrė kompiuterinės infrastruktūros įmonėje EMC, o tada aštuonerius metus dirbo serverių programinės įrangos milžinės „VMware“ generaliniu direktoriumi.

 

 Tuo tarpu „Intel“ stengėsi neatsilikti nuo pažangių lustų kūrimo. Padidėjus pažangiausių lustų gamybos išlaidoms, konkurentė Advanced Micro Devices 2009 m. nutraukė jos gamyklos veiklą ir įkūrė GlobalFoundries – tai ženklas, kad lustų pramonės ateitis labai skirsis nuo praeities.

 

 „Intel“ stovėjo senoviškoje pozicijoje.

 

 Bendrovės nesugebėjimas sukurti konkurencingų mobiliųjų lustų taip pat reiškė, kad ji iš esmės praleido 2010 m. pramonės pakilimo laikus.

 

 Įmonės viduje žmonės troško Intel šlovės dienų.

 

 Vienas vadovas ant savo „Intel-blue Tesla“ netgi uždėjo „MIGA“ numerį, kurį darbuotojai interpretavo, kaip „Make Intel Great Again", angliškai: "Padaryk Intel vėl didingu“ akronimą.

 

 Įmonei patiriant investuotojų spaudimą, „Intel“ valdybos nariai kreipėsi į Gelsingerį, prašydami užimti vietą valdyboje. Tada jis pasiūlė alternatyvų kelią, kuris nepaisė pramonės tendencijų ir skambėjo, kaip drąsus žingsnis, ką Grove'as galėjo pavadinti vienu iš jo „strateginių posūkių taškų“.

 

 Gelsingerio planas: „Intel“ turėtų eiti kitu keliu ir statyti daugiau gamyklų, kad vėl taptų Amerikos lustų gamybos karaliene, užuot prisitaikiusi prie pasikeitusio pasaulio, naudodama daugiau užsakomųjų paslaugų.

 

 Ir jie nusipirko jo požiūrį – su viena sąlyga.

 

 Jie ne tik norėjo tokio tikro tikinčiojo, kaip Gelsingeris, taryboje. Jie norėjo, kad jis grįžtų į generalinio direktoriaus postą.

 

 Tuo metu, kai jis pradėjo vadovauti, bendrovė buvo tokios niūrios būklės, kad nebuvo aišku, ar ją galėtų išgelbėti bet kuris generalinis direktorius.

 

 Gelsingerio iššūkis buvo išsiaiškinti, kaip sėkmingai įgyvendinti planus, kurie būtų labiau pasisekę, jei jie būtų pradėti daug metų anksčiau.

 

 „Intel“ yra viena iš paskutinių likusių integruotų įrenginių gamintojų arba IDM, o tai reiškia, kad ji kuria ir gamina lustus. Dauguma įmonių renkasi vieną ar kitą. „Nvidia“ dažnai vadinama lustų gamintoja, tačiau iš tikrųjų ji lustų negamina. Fizinis grandinių ėsdinimas į silicio plokšteles daugiausia vyksta TSMC gamyklose, kurios buvo lustų gamybos klientams verslo pradininkės – modelis, kuris amžiams pakeitė pramonę.

 

 Gelsingeris norėjo pradėti tokį verslą, kaip TSMC „Intel“ viduje. Siekdama pateisinti didžiules kapitalo sąnaudas kuriant naujas lustų gamyklas, kurios gali kainuoti 20 mlrd. dolerių, „Intel“ gamintų lustus pagal sutartį kitoms įmonėms. Jis pasamdė būrį inžinierių ir vadybininkų naujam verslui tvarkyti, daug įdarbindamas iš ilgamečių „Intel“ vadovų, kurie pasitraukė po to, kai bendrovė prarado jos jėgą.

 

 Jis taip pat buvo pagrindinis pramonės šalininkas 2022 m. Lustų įstatymui, pagal kurį buvo skirta dešimtys milijardų vyriausybės dolerių lustų gamykloms finansuoti ir Amerikos gamybai sugrįžti į žemėlapį. Dabar vyriausybė tikisi, kad „Intel“ yra vienintelė JAV įsikūrusi įmonė, galinti gaminti progresyvius lustus gynybos pramonei.

 

 Jis pavadino savo strategiją „IDM 2.0“ ir užsibrėžė vidinį tikslą iki 2030 m. „Intel“ tapti antra pagal dydį sutartinių lustų gamintoja pasaulyje po TSMC.

 

 Tačiau viena iš problemų buvo ta, kad „Intel“ neturėjo reikšmingų klientų ir vargu ar jų atsitrauks nuo TSMC ar „Samsung“, nesugebėdama parodyti žymiai geresnių gamybos galimybių.

 

 Norėdamas pakeisti mąstymą „Intel“, Gelsingeris pažvelgė į išorę. Jis aptarė „GlobalFoundries“ pirkimą už maždaug 30 milijardų dolerių, kol šis potencialus sandoris nutrūko. Tada jis sudarė sandorį su lustų gamintoja „Tower Semiconductor“, tačiau Kinijos reguliuotojai jį torpedavo ir „Intel“ jį atšaukė.

 

 Naujasis generalinis direktorius taip pat pažadėjo per ketverius metus padaryti penkias pažangas pažangiausių lustų gamyboje. Tai buvo žaismingas tempas pramonėje, kurioje, norint padaryti vieną šuolį, gali prireikti metų, o tai paprastai apima milijardus dolerių inžinerijos ir gamybos įrangos išlaidų.

 

 Iš pradžių atrodė, kad vėjai galėjo pasislinkti „Intel“ naudai. Pandemijos metu, namuose dirbantiems, žmonėms reikėjo nešiojamųjų kompiuterių ir kitos įrangos, supakuotos su „Intel“ lustais, kaip ir serverių ūkiams, apdorojantiems interneto srautą.

 

 Tačiau tas guzas pasirodė esąs blyksnis. 

 

Kai kurie vyresnieji vadovai skeptiškai žiūrėjo į „Intel“ strategiją ir paliko kompaniją, o pats p. Gelsingeris apibūdino kadaise buvusios galingos įmonės padėtį, kaip „purvo duobę“.

 

 Net dirbtinio intelekto (AI) bumas negalėjo ištraukti „Intel“.

 

 „Intel“ investavo milijardus dolerių į dirbtinio intelekto lustus dar gerokai prieš „ChatGPT“ atsiradimą 2022 m. pabaigoje, pirkdama tokias pradedančias įmones, kaip „Nervana Systems“ 2016 m., o „Habana Labs“ 2019 m. Tačiau šiais laikais daugumą dirbtinio intelekto skaičiavimų atlieka galingi grafikos apdorojimo įrenginiai, pagaminti beveik išimtinai Nvidia.

 

 Net jei „Nvidia“ lustų paklausa išliko nepasotinama, Gelsingeris spalį pareiškė, kad „Intel“ dirbtinio intelekto lustai šiemet nepasieks 500 mln. dolerių pajamų. Tą akimirką, kai jam prireikė grynųjų pinigų, kad jo apyvartos planas veiktų, turtingiausios technologijų įmonės perkeldavo didžiulius biudžetus į „Nvidia“ ir kitas mikroschemų įmones.

 

 Dabar jo pasitraukimas gali paspartinti galimą „Intel“ skilimą į atskiras gamybos ir projektavimo įmones – to rezultato jis bandė išvengti.

 

 Paskutinė Gelsingerio, kaip generalinio direktoriaus, diena buvo praėjusį sekmadienį. Giliai religingas žmogus, priimdamas verslo sprendimus, dažnai rėmėsi savo tikėjimu ir kiekvieną sekmadienį tviteryje paskelbdavo po Biblijos eilutę. Tą rytą jis pasirinko psalmę.

 

 „Dėkosiu visa širdimi“, – paskelbė jis. „Papasakosiu apie visus Tavo nuostabius darbus.“ [1]

 

1.  EXCHANGE --- He Was Going To Save Intel: He Destroyed $150 Billion of Value Instead --- Pat Gelsinger was a true believer at the chip pioneer. But his strategy failed, and he lost the board's confidence. How does this iconic American company survive? Fitch, Asa; Cohen, Ben. 
Wall Street Journal, Eastern edition; New York, N.Y.. 07 Dec 2024: B.1.