„Adamas Grantas nori, kad tu mažiau bijotum. Pensilvanijos universiteto Vartono mokyklos organizacinės psichologijos profesorius ir bestselerio „Think Again“ autorius prof. Grantas savo karjerą skyrė, tyrinėdamas, kaip žmonės dirba, kas juos motyvuoja ir asmeninės bei profesinės laimės siekimui.
Praėjus trejiems metams po Covid-19 užklupimo, sukūrusį didžiulį pasaulinį darbo atlikimo eksperimentą, prof. Grantas teigia, kad kai kurie lyderiai naudojasi šia akimirka, kad išsiaiškintų, kaip sukurti laimingesnes ir produktyvesnes darbo vietas. Kiti, anot jo, traukiasi nuo pokyčių ir rizikuoja likti nuošalyje.
Žurnalas kalbėjosi su prof. Grantu apie tai, kodėl organizacijos turi perkalibruoti savo mąstymą, ką duomenys sako apie naujus darbo būdus, ir kaip darbuotojai gali katalizuoti pokyčius iš vidaus.
WSJ: Kas, jūsų nuomone, yra didžiausias lyderių užkabinimas, kuris slopina jų gebėjimą mąstyti ir kurti stiprias darbo vietas?
A: Nesuprantama, kad galite vadovauti organizacijai, nemąstant, kaip mokslininkas. Turiu omenyje tai, kad vien pripažinimas, kad kiekviena nuomonė, kurios laikotės darbe, yra hipotezė, kurią reikia patikrinti. Ir kiekvienas jūsų priimtas sprendimas yra eksperimentas, kurį laukiate atlikti.
Tiek daug lyderių tiesiog įgyvendina sprendimus. Atrodo, kad gyvenimas yra A/B išbandymas, bet jie tiesiog bėgo su A ir net nesuprato, kad gali būti B, C, D ir E. Per daug lyderių mano, kad jų sprendimai yra nuolatiniai. Priešingai, nei sakoma: „Mes išbandysime ir mokysimės“.
2018 m. žiemą pakviečiau daugybę generalinių direktorių atlikti nuotolinį penktadienio eksperimentą. Aš pasakiau: „Duokime žmonėms vieną dieną per savaitę dirbti iš bet kurios vietos ir galėsime išbandyti poveikį“. Kiekvienas lyderis, kurį klausiau, atkirto šią mintį: "O ne. Jei išleisiu jį iš maišo, aš niekada negalėsiu jo įdėti atgal." Kokia praleista galimybė. Tai gyvenimas baimėje atidaryti Pandoros skrynią.
WSJ: Ar hibridas ir toliau bus toks, kaip mes dirbsime ir ateityje? O gal manote, kad darbo vietos biure sugrįš?
A: Kai kurie iš geriausių dalykų, kuriuos aš kada nors išmokau, buvo iš mentorių, su kuriais bendraudavau kartą per mėnesį asmeniškai. Vieni geriausių mano bendradarbiavimo, kurį aš kada nors turėjau, buvo darbas su komandomis, kurios susibūrė tris ar keturias dienas, o tada eidavo „skaldyk ir užkariauk“ metodu.
Tam tikrais atžvilgiais lengviau valdyti visiškai asmeninę arba visiškai nuotolinę įmonę, nes koordinavimo išlaidos yra mažesnės. Galite visiškai išnaudoti savo biuro patalpas – arba ne. Galite standartizuoti kai kurias savo kultūrines praktikas ir pasiekti tikrą nuoseklumą.
Tačiau realybė yra tokia, kad jei pažvelgsite į [Stanfordo profesoriaus] Nicko Bloomo tyrimą, duomenys rodo, kad žmonės labiau linkę likti hibridinėje struktūroje. Jie gali dirbti taip pat gerai, jei pusę savaitės būna biure, o daugeliu atvejų – geriau, nes lankstumas motyvuoja.
WSJ: Vis dėlto matome, kad vis daugiau viršininkų ragina žmones grįžti į biurą.
A: Turite lavinti naujus įgūdžius ir sukurti naujus raumenis hibridiniame pasaulyje, o daugeliui žmonių tai kelia nerimą.
WSJ: Ar pandemija tikrai buvo darbo kultūros posūkio taškas? Ar manote, kad darbo centras Amerikos gyvenime keičiasi?
A: Jei lyginate bumerius, gen Xerius ir tūkstantmečio kartą, kai jie buvo tame pačiame etape ir ką tik baigė koledžą, matote, kad kartos atrodo panašesnės, nei skiriasi. Taip, Xerių kartos ir tūkstantmečio amžiaus žmonių troškimas suderinti darbą ir asmeninį gyvenimą šiek tiek padidėjo, tačiau tai vis tiek mažiau svarbu, nei daugelis kitų dalykų, kurių norime iš darbo: turėti įdomų darbą ir prasmingą darbą, gauti gerą atlyginimą ir gauti paaukštinimą. Nežinau, ar perku fundamentalaus poslinkio argumentą. Manau, kad visada buvo tylių pasitraukiančių. Prieš kartą tai vadinome skambinimu, prieš tai – siuntimu paštu. Tai tiesiog vystosi kartu su technologijomis. Tai, kas atsitiko dabar, yra tai, kad žmonės apie tai garsiau kalba
WSJ: Šiuo metu daug kalbama apie blankstančią draugystę darbo vietoje. Kiek dėl to jaudiniesi?
A: Tarpasmeniniai ryšiai yra naudingi komandos veiklai, mes tai žinome. Tačiau empiriškai kalbant, yra kažkas geresnio komandos veiklai, ty turėti aiškius vaidmenis ir aiškius tikslus.
Žmonėms dažnai trūksta tikslo aiškumo, kai jie yra paskirstytoje aplinkoje, nes mato tik savo mažą galvosūkio kampelį, todėl jie praranda pritaikymo jausmą. Turėsime pamatyti, kaip vadovai daugiau dirba tikrai paaiškindami, tai yra mūsų vizija ir misija, štai kodėl tai svarbu, o štai akiratis tarp to, ką darote kiekvieną dieną individualiai, ir mūsų bendro tikslo.
WSJ: Ar manote, kad organizacijos visiškai išnaudoja šiuos naujus darbo būdus? Jei ne, ko trūksta?
A: Iš pradžių atlikau daugybę eksperimentų, rodančių, kad daug žmonių dirba darbus, kuriuose jie daro įtaką, bet nemato jų poveikio. Ir jei mes tik mažais žingsneliais sujungiame taškus, tai daro didelę įtaką jų motyvacijai. Vienas iš mano mėgstamiausių pavyzdžių buvo, kai atsitiktinai paskyriau skambintojus, kurie renka lėšas universitete, kad susitiktų su vienu stipendijos studentu, kuriam buvo naudingas jų darbas. O vėliau vidutinis skambinantis asmuo per savaitę pokalbio telefonu minutes padidino 142%, o savaitės pajamas – 171%.
Tai buvo stulbinanti naujiena – penkių minučių susitikimo su vienu žmogumi, kuriam padėjo jūsų darbas, pakako, kad jūsų pastangos ir našumas padvigubėtų. Tai buvo sunku padaryti senajame darbo pasaulyje.
Tačiau šiame virtualiame pasaulyje, ei, tegul klientas, nors ir yra kitame pasaulio gale, 10 minučių prisijungtų prie mūsų „Zoom“ ir pakalbėtų apie tai, kodėl jie vertina mūsų produktą ar paslaugą ir ką galėtume padaryti. geriau. Tai puikus grįžtamojo ryšio mechanizmas ir, galbūt, gali paskatinti kai kurias naujoves.
WSJ: Koks yra geriausias patarimas žmogui, bandančiam atlikti organizacinius pokyčius, jei lyderystė nėra imli?
A: Jei turite skeptišką ar priešingą auditoriją, neveiksminga pereiti į prokuroro režimą. Tai tiesiog kviečia kitą asmenį atvesti į teismą savo geriausią gynėją, o tada mes tik daužome galvas ir niekas neišmoksta, neatskleidžia savo proto ir nieko nekeičia. Manau, kad yra keletas gerų alternatyvų, įskaitant motyvacinį pokalbį, ty tiesiog pasakyti, ei, aš džiaugiuosi dėl šio pokyčio. Tikiuosi tam tikro pasipriešinimo. Ir aš norėčiau sužinoti, kas paskatintų jus tai išbandyti? Ar yra kažkas, dėl ko verta tai apsvarstyti? Ir tada jūs iš tikrųjų sužinosite, kas motyvuoja žmones, apklausdami juos, o ne bandydami nustumti savo idėją jiems į gerklę.
WSJ: Kai galvojate apie darbo ateitį, kas jus jaudina?
A: Manau, kad mes tik ką tik pradėjome braižyti paviršių, ypač Amerikoje, šis klausimas, ar darbas turėtų užimti tiek pat laiko, kiek jis? Kiekvienas mano matytas eksperimentas dėl darbo valandų mažinimo rodo, kad žmonės yra tokie pat produktyvūs, jei ne produktyvesni. Aš labiau norėčiau, kad žmonės dirbtų šešias valandas per dieną arba keturias susikaupusias dienas per savaitę, nei aštuonias valandas išsiblaškęs ar penkias nemotyvuotas dienas.
Covidas privertė mus vykdyti visus šiuos eksperimentus ne tik tai, kur dirbame, bet ir kada dirbame ir kaip koordinavome. Viena didžiausių mano baimių, kai galvoju apie darbo ateitį, yra ta, kad eksperimentavimas sustos.“ [1]
1. The Future of Everything: The Work Issue --- Why CEOs Should Think Differently -- and Experiment --- Wharton management professor Adam Grant says to build better, more productive companies, leaders need to quit 'living in fear of opening Pandora's box'
Te-Ping, Chen. Wall Street Journal, Eastern edition; New York, N.Y. [New York, N.Y]. 23 Feb 2023: R.6.
Komentarų nėra:
Rašyti komentarą