Artificial prices; Pricing power (1).

 

"Priced to measure

How companies price their products is turning from art into science

FEW AMERICAN business tactics are as peculiar in a freewheeling capitalist society as the manufacturer's suggested retail price. P.H. Hanes, founder of the textile mill that would eventually become HanesBrands, came up with it in the 1920s. That allowed him to use adverts in publications across America to deter distributors from gouging buyers of his knitted under garments. Even today many American shopkeepers hew to manufacturers' recommended prices, as much as they would love to raise them to offset the inflationary pressures on their other costs. A growing number, though, resort to more sophisticated pricing techniques.

A seminal study from 2010 by McKinsey, a consultancy, estimated that raising prices by 1% without losing sales can boost operating profits by 8.7%, on average.

Getting this right can be tricky. Set prices too high and you risk losing customers; set them too low and you leave money on the table. Retailers have historically used rules of thumb, such as adding a fixed margin on top of costs or matching what competitors charge.

As energy, labour and other inputs go through the roof, they can no longer afford to treat pricing as an afterthought.

To gain an edge, shopkeepers have been turning to price-optimisation systems. These predict how customers will respond to different pricing scenarios, and recommend those that maximise sales or profits. At their core are mathematical models that use oodles of transaction data to estimate price elasticities--how much demand increases as the price falls and vice versa--for thousands of products. Price-sensitive items can then be discounted and price-insensitive ones marked up. Merchants can fine-tune the algorithms to prevent undesirable outcomes, such as double-digit price surges or larger packages costing more by unit of weight than smaller ones.

These systems are becoming cleverer thanks to advances in artificial intelligence (AI). Whereas older models used historical sales data to estimate price elasticities for individual items, the latest crop of AI-powered ones can spot patterns and relationships between multiple items. Makers of pricing software are incorporating new data sources into their models, from customers' tweets to online product reviews, says Doug Fuehne of Pricefx, one such firm. The cloud-based platform developed by Eversight, another provider, allows retailers to test how slight increases or decreases in the price of, say, Heinz ketchup at different stores affect sales not just of that specific condiment but across the category. It is used by big manufacturers such as Coca-Cola and Johnson & Johnson, as well as some supermarkets (Raley's) and clothes-sellers (JCPenney).

All this makes pricing systems "much more three-dimensional", observes Chad Yoes, a former executive at Walmart who oversaw pricing at the retail behemoth. Retail bosses are keen to promote this sophistication to investors, who value firms' pricing power at a time of high inflation. In February Starbucks, a chain of coffee shops, boasted about its use of analytics and AI to model pricing "on an ongoing basis". US Foods, a food distributor, has touted its pricing system's ability to use "over a dozen different inputs" to boost sales and profits.

Price-optimisation may make prices more volatile. "Retailers are pricing faster today than they ever have before," says Matt Pavich of Revionics, another pricing-software firm. That is especially true in the fast-moving world of e-commerce. But even Walmart reviews the prices of many items in its stores 2-4 times a year, says Mr Yoes, up from once or twice a few years ago.

What pricing systems do not do is lead inexorably to higher prices. Mr Pavich calls this misconception "one of the biggest myths" about products like his. Sysco, a big food distributor which rolled out new pricing software last year, is a case in point. The firm says the system allows it to lower prices on "key value items"--as price-sensitive bestsellers are known in the trade--and raise them on other products. It can thus increase profits by expanding sales while maintaining margins. That keeps investors content and shoppers sweet.” [1]

·  ·  ·  "Artificial prices; Pricing power (1)." The Economist, 26 Mar. 2022, p. 59(US).

Maisto karas; kainodaros galia (2)

  „Supakuotų maisto produktų gamintojai brangina jūsų pietus

 

    Supakuotų maisto produktų rinka yra konkurencinga, o vienos firmos kainų kilimas rizikuoja pastūmėti pirkėjus į konkurentų glėbį.

 

    Pramonės įmonės, kai susiduria su didėjančiomis sąnaudomis, apsidrausdamos nuo šuolio prekių rinkose naudoja išankstinius sandorius, pakeisdamos produktų sudėtį, kad juose būtų mažiau brangesnių maisto produktų, arba, jei to nepavyksta, slapta mažindamos pakuotes, išlaikant tą pačią bilieto kainą.

 

    Dėl su pandemijos susijusių tiekimo grandinės kliūčių, darbo jėgos trūkumo ir derliaus nesėkmės maisto įmonės ne kartą visa tai darė. Nepaisant to, jos turėjo kelti kainas, dažnai ne taip protingai, nei būtų idealu (žr. ankstesnį straipsnį). Rusijos, didžiausios pasaulyje kviečių eksportuotojos, karinė operacija Ukrainoje, kuri dėl turtingos dirvos vadinama Europos duonos krepšiu, vėl prispaudžia ranką. Abi šalys kartu parduoda 29 % tarptautinių kviečių ir beveik 80 % saulėgrąžų aliejaus. Dėl šių kritinių tiekimo sutrikimų kyla maisto įmonių sąnaudos, kaip ir energijos sąnaudos dėl sankcijų Rusijai.

 

    Europos maisto įmonėms bus sunkiau perkelti kainų kilimą vartotojams, nei Amerikos įmonėms. Prekybos centrai Europoje yra labiau koncentruoti, nei Amerikoje ir su tiekėjais derasi sunkiau. „Walmart“, didžiausias Amerikoje, valdo 17 % vidaus rinkos. Didžiosios Britanijos ir Vokietijos priešingi skaičiai – „Tesco“ ir „Edeka“ atitinkamai turi beveik 30 proc. Be to, sąnaudoms sąmoningi europiečiai daugiau apsiperka tokiose nuolaidų parduotuvėse, kaip „Aldi“ ar „Lidl“. Jie taip pat mažiau, nei amerikiečiai kreipiasi į firminius produktus ir perka daugiau mažmenininkų etikečių.

 

    Kovo 23 d. „General Mills“, amerikiečių „Cherios and Wheaties“, be kitų saldumynų, gamintoja pranešė apie geras maržas ir ketvirčio pardavimus, kurie buvo didesni, nei tuo pačiu 2019 m. laikotarpiu, prieš pandemiją (nors neišaugo, lyginant su praėjusiais metais). Įmonė tvirtino, kad supakuoto maisto paklausa turėtų išlikti didelė ištisus metus, nes daugelis žmonių ir toliau bent dalį laiko dirba namuose. Tvirtas apetitas jos produktams, pasak įmonės, leis jai pakelti kainas, kad būtų kompensuojamos didėjančios prekių kainos.

 

    Tai gali būti pernelyg optimistiška. Abiejose Atlanto pusėse pirkėjų kantrybė infliacijos atžvilgiu senka. Investuotojai tikisi, kad maržos mažės. Didžiųjų Amerikos, Europos ir Kinijos maisto įmonių akcijų kainos smarkiai pašlijo po sankcijų Rusijai vasario 24 d. [1]

·  ·  ·1.  "Food fight; Pricing power (2)." The Economist, 26 Mar. 2022, p. 60(US).

Food fight; Pricing power (2).

"Producers of packaged foods are making your lunch more expensive

THE MARKET for packaged foods is a competitive one, where price rises by one firm risk pushing shoppers into the arms of rivals.

Companies in the industry deal with soaring costs by hedging against spikes in commodity markets using forward contracts, reformulating products so they contain less of the pricier foodstuffs or, failing that, surreptitiously making packages a bit smaller while keeping the ticket price the same.

Amid pandemic-related supply-chain bottlenecks, labour shortages and crop failures, food firms have repeatedly done all that. Even so, they have had to raise prices, often less judiciously than is ideal (see previous article). The military operation in Ukraine, known as Europe's breadbasket thanks to its rich soil, done by Russia, the world's top exporter of wheat, is forcing their hand once again. Together the two countries account for 29% of international wheat sales and nearly 80% of sales of sunflower oil. Disruptions to those critical supplies are pushing up food companies' costs just as energy costs are also sky-high as a result of the sanctions on Russia.

It will be harder for European food companies to pass price rises to consumers than for American firms. Supermarkets in Europe are more concentrated than in America, and drive a harder bargain with suppliers. Walmart, America's biggest, controls 17% of the domestic market. Its British and German opposite numbers, Tesco and Edeka, respectively, have nearly 30% of theirs. Moreover, cost-conscious Europeans shop more at discounters such as Aldi or Lidl. They are also less fussy than Americans about branded products and buy more of the retailers' own labels.

On March 23rd General Mills, the American maker of Cheerios and Wheaties, among other sugary fare, reported healthy margins and quarterly sales that were higher than in the same period in 2019, before the pandemic (though flat compared with last year). The firm insisted that demand for packaged food should remain strong all year as many people continue to work from home at least some of the time. Robust appetite for its products will, the firm says, allow it to raise prices to offset the rising costs of commodities.

That may be optimistic. Shoppers' patience with inflation is wearing thin on both sides of the Atlantic. Investors expect margins to narrow. The share prices of big American, European and Chinese food firms alike took a knock after sanctions on Russia on February 24th.” [1]

·  ·  ·1.  "Food fight; Pricing power (2)." The Economist, 26 Mar. 2022, p. 60(US).

 

Rytų vaiduokliai; Sassoon verslo dinastija

  „UŽ griūvančio žuvų doko Mumbajuje ar Šanchajaus Bund miesto ribų mažai kas žino apie Sassoons. Tačiau jų buvo pasakiška prekybininkų imperija, kuri kažkada galėjo pretenduoti į pirmą iš tikro visą pasaulį apėmusią tarptautinę įmonę. XIX amžiaus viduryje jie buvo Azijos imperija ir galingiausia verslo dinastija.

 

Jų nuosmukis yra įspėjimas magnatams, kurie svajoja apie palikuonis, įamžinančius jų iškilumą ir turtus.

 

    Istorija prasideda David Sassoon. Jo šeima buvo Bagdado žydų bendruomenės ramstis, datuojamas Babilono nelaisve. Dovydas, kaip ir jo protėviai, buvo provincijos valdovų mamelukų iždininkas. Tiksliai neaišku, kodėl jis pabėgo nuo Dawado Pašos, žiauraus potentato; tačiau, kaip pasakojo jo anūkas Edwardas Sassoonas, „tikrai, kad ši vieta jam tapo per karšta“. Davidas atvyko į Bombėjų 1832 m.

 

    Tai, kad Edvardas buvo parlamentaras Edvardo laikų Anglijoje, rodo nuostabią šeimos trajektoriją. Bombėjus buvo tramplinas. Pramonės revoliucija buvo įsibėgėjusi, o miestas įkūnijo labai britišką prekybos ir imperijos santuoką – kaip ir didžiajai Indijos daliai, jam vadovavo Rytų Indijos kompanija. Pagal to meto rasistinius standartus Bombėjaus visuomenė buvo tolerantiška. Iniciatyvūs tipai buvo laukiami, nepaisant kilmės. Jam setji Tata, pirmojo Indijos pramonininko, šeima netrukus užmezgė šiltus santykius su Sassoons.

 

    Niekas neabejojo ​​Dovydo teisingumu. Be gudraus, bet atsargaus verslo jausmo, jis pasižymėjo savo filantropija, įskaitant nemadinga mergaičių auklėjimo veikla. Tačiau stipriausi jo ryšiai buvo su šeima. 

 

Iš dviejų santuokų jis susilaukė aštuonių sūnų ir šešių dukterų. Laikui bėgant sūnūs buvo išsiųsti vadovauti verslo postams, kurie tęsėsi nuo Jokohamos iki Londono per Kinijos, Kalkutos ir Kairo pakrantes.

 

    Raidės buvo šeimos klijai, parašyti Bagdado-žydų tarme. „Pasaulinių pirklių“ autorius nėra tiesioginis šių Sassoonų palikuonis, nepaisant jo pavardės. Tačiau jis skaito tarmę, nes pats gimė Bagdade.

 

 Jis išryškina ir Dovydo rūpestį savo vaikais, ir griežtumą: iš kiekvieno tolimo pasiuntinio tikėjosi bent laiško per savaitę.

 

    Šeima įveikė imperijos vingiuotą bangą. Vienas karas ypač padidino Sassoon turtus, kai 1839 m. Didžioji Britanija privertė Kiniją vartoti indišką opiumą. Sassoons tapo narkotikų prekeiviais, o kiniška arbata kartu su indiška medvilne prekiavo su Britanija. Amerikos pilietinis karas taip pat buvo palankus Sassoons, kurie siuntė savo medvilnę į Lankašyro gamyklas, atkirstas nuo Konfederacijos plantacijų.

 

    Šeima perėmė naują technologiją – jie buvo pirmieji telegrafo naudotojai – ir išplito į laivybos ir draudimo paslaugas. Konkurentas apibendrino laikotarpį: „Sidabras ir auksas, šilkas, guma ir prieskoniai, opijus ir medvilnė, vilna ir kviečiai – viskas, kas juda virš jūros ar sausumos, jaučia ranką arba turi „Sassoon & Co“ ženklą.

 

    Tada, 1864 m., patriarchas mirė ir prasidėjo brolių ir seserų konkurencija. Vienas ambicingas sūnus Elias pradėjo varžytis. Sūnūs nukeliavo į Britaniją ir nusipirko puikius namus. Velso princas buvo draugas. Buvo sudarytos santuokos sąjungos, įskaitant Rotšildus, kuriuos Sassoons kažkada laikė išsišokėliais, bet kurie turėjo socialinę sėkmę.

 

    Persikėlimas į Didžiąją Britaniją išskleidė klano verslumo sultis. Dabar konfliktas jiems pakenkė: medvilnės nuosmukis po Pirmojo pasaulinio karo buvo žiaurus. Paskutinį kartą Sassoons sėkmę patyrė 1930-ųjų Šanchajuje, valdant Viktorui, šmaikščiam pleibojui ir Cathay viešbučio meistrui. (Ši istorijos dalis išsamiau aprašyta Jonathano Kaufmano „Paskutiniuose Šanchajaus karaliuose“.) Tačiau galiausiai karas – iš pradžių Japonijos agresija, paskui Kinijos pilietinis karas, kurį laimėjo komunistai – taip pat padėjo žlugti Viktoro iniciatyvai Šanchajuje.

 

    Tai, kas liko iš Sassoon imperijos, dabar buvo išorės vadovų rankose. Rotšildai ir Tatai taip pat buvo atsivežę pašalinių asmenų, bet liko juos prižiūrėti. Sasoonai nesivargino. Paskutiniai jų verslo pėdsakai pasibaigė, Anglijos bankui paskelbus jų išorės direktorius netinkamais.

    Pasauliniai prekybininkai.

    Autorius Josephas Sassoonas." [1]

 ·1.  "Ghosts of the East; The Sassoon business dynasty."

Ghosts of the East; The Sassoon business dynasty.

"BEYOND THE crumbling fish dock in Mumbai or on Shanghai's Bund, few know of the Sassoons. Yet theirs was a fabled merchant empire that could once have claimed to be the first truly globe-spanning multinational. In the mid-19th century they were Asia's most powerful business dynasty. Their decline is a warning to tycoons who dream of descendants perpetuating their eminence and riches.

The story begins with David Sassoon. His family were pillars of a Jewish community in Baghdad that dated to the Babylonian captivity. David, like his forebears, was treasurer to the Mamluk rulers of the province. Exactly why he fled from Dawad Pasha, a cruel potentate, is unclear; but as his grandson, Edward Sassoon, recounted, "certain it is that the place got too hot for him." David arrived in Bombay in 1832.

The fact that Edward was an MP in Edwardian England hints at the family's remarkable trajectory. Bombay was the springboard. The Industrial Revolution was in full stride, and the city epitomised a very British marriage of commerce and empire--like much of India, it was run by the East India Company. By the racist standards of the day, Bombay society was tolerant. Enterprising types were welcome, regardless of origins. The family of Jam setji Tata, India's first industrialist, was soon on warm terms with the Sassoons.

No one doubted David's probity. Along with a canny but cautious business sense, he was notable for his philanthropy, including the unfashionable activity of educating girls. But his strongest ties were with his family. He had eight sons and six daughters by two marriages. In time the sons were sent to run business outposts that stretched from Yokohama to London, via the coast of China, Calcutta and Cairo.

Letters were the family glue, written in the Baghdadi-Jewish dialect. The author of "The Global Merchants" is not a direct descendant of these Sassoons, despite his surname. But he does read the dialect, having himself been born in Baghdad. He brings out both David's care for his children and his strictness: he expected at least a letter a week from each remote emissary.

The family rode the empire's cresting wave. One war in particular turbocharged the Sassoon fortunes, when Britain forced Indian opium on China in 1839. The Sassoons became drug-runners, with a return trade in Chinese tea, along with Indian cotton, shipped to Britain. America's civil war also favoured the Sassoons, who sent their cotton to Lancashire mills cut off from the plantations of the Confederacy.

The family adopted new technology--they were early users of the telegraph--and diversified into shipping and insurance. A competitor encapsulated the period: "Silver and gold, silks, gums and spices, opium and cotton, wool and wheat--whatever moves over sea or land feels the hand or bears the mark of Sassoon & Co."

Then, in 1864, the patriarch died and sibling rivalry set in. One ambitious son, Elias, set up in competition. Scions drifted to Britain and bought fine houses. The Prince of Wales was a friend. Marriage alliances were made, including with the Rothschilds, whom the Sassoons once regarded as upstarts but carried social cachet.

Moving to Britain sapped the clan's entrepreneurial juices. Now conflict hurt them: a cotton slump after the first world war was vicious. The Sassoons had one last fling in the Shanghai of the 1930s, under Victor, a witty playboy and master of the Cathay Hotel. (This part of the story is more fully told in Jonathan Kaufman's "The Last Kings of Shanghai".) But in the end war--first Japanese aggression, then China's civil war, won by the communists--did for Victor's Shanghai venture too.

What remained of the Sassoon empire was now in the hands of outside executives. The Rothschilds and the Tatas had also brought in outsiders, but remained to supervise them. The Sassoons did not bother. The last traces of their business expired with the outside directors being declared unfit by the Bank of England.

The Global Merchants.

By Joseph Sassoon.” [1]

·  ·  ·1.  "Ghosts of the East; The Sassoon business dynasty."