„Buvusi mano vadovavimo M.B.A. studentė neseniai pasidalijo istorija, turinčia reikšmės visiems, kurie dirba kam nors kitam. Anksčiau, būdama paslaugų verslo vidutinio lygio vadove, ji dažnai teikdavo vyresniesiems vadovams, jos manymu, kūrybingas, novatoriškas idėjas, ir vadovai buvo atmetę kiekvieną iš jų. Galiausiai mano studentė paliko įmonę ir įkūrė savo konsultacinę įmonę. Kai jos senasis darbdavys tapo klientu, ji pristatė savo mėgstamas anksčiau atmestas idėjas tiems patiems lyderiams – ir šį kartą jie jas pamėgo!
„Idėjos nepasikeitė, bet aš pasikeičiau“, – sakė buvus mano mokinė.
Išgirdęs panašias istorijas iš kitų, nusprendžiau dokumentuoti šališkumą, suprasti, kas jį skatina, ir galiausiai išsiaiškinti, kaip jį įveikti.
Dvi kolegės, Tanya Menon ir Hoon-Seok Choi, ir aš parengėme tyrimų seriją, kurios metu paprašėme žmonių įvertinti idėjas, kilusias iš kolegų jų pačių organizacijose (saviškiai), palyginti su žmonėmis, kurie dirba kitose įmonėse (pašaliečiai). Žinoma, mes radome tą patį rezultatą: žmonės nuvertino idėjas, sukurtas viduje, bet priėmė idėjas, kurios, jų manymu, kilo iš išorės.
Norėdami suprasti, kodėl, mes apklausėme įvairių pramonės šakų ir lygių vadovus apie jų reakciją į idėjas iš skirtingų šaltinių. Mes nustatėme, kad viena iš didžiausių priežasčių, kodėl lyderiai gali nuvertinti saviškių idėjas, yra ta, kad šie asmenys (ir jų idėjos) kelia didesnę grėsmę. „Jų idėjos tokios geros, kad aukštesnė vadovybė gali norėti mane atleisti ir paskatinti juos pereiti į mano darbą!
Grėsmę matavome pagal vadovų atsakymus į klausimus apie tai, kaip patogiai, saugiai ir pasitikintys jie jautėsi iškart po to, kai jiems buvo pateikta idėja iš saviškio ar pašalinio asmens.
Žinoma, saviškių idėjos sukėlė didesnę grėsmę, o vadovai vengė saviškių informacijos – tai yra, jie sumažino laiką, kurį investavo į idėjos pažinimą ir, dar labiau, sumažino tyrimams ir plėtrai skirtas lėšas, investuotas į jos tyrinėjimą.
Tada aš ir mano kolegos pradėjome galvoti, kaip geriausiai išjungti šį šališkumą ir paskatinti lyderius būti atviresniems saviškių idėjoms.
Vykdydami savo tyrimų seriją išbandėme paprasto savęs patvirtinimo pratimo galią, padedančią lyderiams jausti mažiau grėsmės iš naujoviškai galvojančio pavaldinio. Konkrečiai, prieš pristatydami vadovams pavaldinio idėją, paprašėme kai kurių iš jų perskaityti dalykų, kuriuos žmonės vertina, sąrašą, pvz., estetinį vertinimą, santykius su šeima ir draugais, socialinius įgūdžius, humoro jausmą, gyvenimą šiuo momentu. ir nustatyti tą, kuris jiems buvo asmeniškai svarbiausias, ir trumpai apibūdinti kodėl. Savęs patvirtinimo technika nesumažino žmonių grėsmės laipsnio, tačiau sumažino jų gynybą. Ir šie vadovai buvo labiau linkę priimti saviškių idėją.
Manau, kad yra du praktiniai mūsų tyrimo aspektai. Jei norite pateikti idėją savo viršininkui, sutelkite dėmesį į idėjos privalumus (palyginti su jumis), o idealiu atveju patvirtinkite savo viršininką ir įmonę. Pavyzdžiui, užuot įbėgę į savo vadovo kabinetą ir sakydami kažką panašaus į: „Aš labai pasitikiu šia nauja idėja“, sakykykite: „Aš daug galvojau apie jūsų įmonės viziją ir turiu idėją, kuri patvirtina tai“.
Jei esate idėjų gavėjas ir jaučiate, kad jums sunku priimti vidines idėjas, pabandykite patvirtinti, kad atsisakote natūralaus šališkumo. Pavyzdžiui, prieš pradėdami minčių mūšį su pavaldiniais, galite priminti sau pačias svarbiausias vertybes, kad paskatintumėte atvirumą.
---
Leigh Thompson, J. Jay Gerber ginčų sprendimo ir organizacijų profesorius ir Šiaurės Vakarų universiteto Kellogg vadybos mokyklos vadovų švietimo programų direktorius.
---
Ekspertai yra pramonės ir minčių lyderiai, rašantys savo kompetencijos temomis. Visą šį tinklaraščio įrašą ir kitus galite perskaityti adresu WSJ.com/Experts." [1]
1. C-Suite Strategies (A Special Report) --- The Experts: Why Does Your Boss Reject All of Your Good Ideas?
Thompson, Leigh. Wall Street Journal, Eastern edition; New York, N.Y. [New York, N.Y]. 17 Apr 2023: R.6.
Komentarų nėra:
Rašyti komentarą