Generalinio direktoriaus gyvenimo etapai

 

 „Generalinio direktoriaus gyvenimo ciklas

 

 Klaudijus A. Hildebrandas ir Robertas J. Starkas

 

 Public Affairs, 320 puslapių, 30 dolerių

 

 Vykdomieji vadovai turi savitus gyvavimo etapus, kaip, pavyzdžiui, drugelių ir varlių, ir kiekvienas etapas turi tam tikrų savybių, kurias verta nustatyti ir į kurias reikia atkreipti dėmesį. Tai bent jau tezė „Generalinio direktoriaus gyvenimo ciklas: mitai ir tiesos apie tai, kaip sekasi lyderiams“.

 

 Verslo konsultantai Claudius Hildebrandas ir Robertas Starkas savo knygą grindžia didžiuliu tyrimų projektu, kurio tikslas buvo išanalizuoti „kiekvieno dvidešimt pirmojo amžiaus S&P 500 generalinio direktoriaus veiklą per visą jų valdymo laikotarpį“. Jie baigė studijuoti daugiau, nei 2000 vadovų, stebėdami jų patirtį, laikui bėgant. Tyrimo statistika pasakoja stulbinančią istoriją.

 

 Buvau skeptikas, kai praėjusiais metais pirmą kartą išgirdau apie šį tyrimą iš Jimo Citrino iš paieškos firmos Spencer Stuart, kurioje taip pat dirba p. Hildebrandas, kai jis pristatė pagrindines išvadas daugeliui įmonių vadovų. Kaip dažnai būna, skirtumas tarp koreliacijos ir priežastinio ryšio atrodė miglotas.

 

 Ar generaliniai direktoriai pirmaisiais metais dirba geriau, nei vidutiniškai? O gal jie tiesiog mėgaujasi medaus mėnesiu su rinkomis, kurios padidina bendrą akcininkų grąžą?

 

 Ir ar jie tikrai pasiekia didžiausią našumą 10–14 metais? (Kai ponas Citrinas paminėjo tą konkrečią statistiką, auditorijoje pasigirdo jau pavargusių generalinių direktorių dejonės.)

 

 O gal tai tik retas generalinis direktorius, turintis nuoseklų pernelyg našų darbą – pagalvokite, Jamie'as Dimonas ar Warrenas Buffettas – kuriam leidžiama taip ilgai likti jo pareigose?

 

 Laimei, „Generalinio direktoriaus gyvavimo ciklas“ papildo tokias išvadas, pateikdamas anekdotišką daugelio sėkmingų vadovų patirtį. Atrodo, kad jų pasakojimai patvirtina daugelį tyrimo projekto rezultatų ir taip pat suteikia įtikinamų išminties dalelių, kurios gali padėti vadovams apskritai pereiti karjeros bangas. Etapus galima lengvai apibendrinti.

 

 Paleidimas. Pirmaisiais metais naujieji generaliniai direktoriai ne tik mėgaujasi medaus mėnesiu, bet ir renkasi, žemai kabančius, vaisius, kad pagerintų savo veiklą. Pavyzdžiui, Hiltono atstovas Chrisas Nassetta greitai išsiaiškino, kad įmonės „kultūra buvo žlugus“, kaip jis sakė, ir nustatė reikalavimą, kad kiekvienas įmonės vadovas tris dienas per savaitę praleistų, dirbdamas priekinėje linijoje – prie stalo, virtuvėje, tvarkymesi. Jis taip pat įdiegė darbuotojų vertinimo procesą. Nors pirmaisiais metais darbo svoris yra bauginantis, nauji generaliniai direktoriai vidutiniškai 10% lenkia S&P 500.

 

 Kalibravimas. Antraisiais metais – dar vadinamu antrojo kurso nuosmukiu – 73 % įmonių vadovų, sėkmingai pradėjusių pirmuosius metus, darbui sekasi prasčiau, o jų bendra akcininkų grąža vidutiniškai sumažėjo 21 %. Tai nuosmukis, iš kurio kai kurie generaliniai direktoriai niekada neiškyla, kaip matėme neseniai nušalinus CVS atstovę Karen Lynch, Starbucks Laxmaną Narasimhaną, Disney Bobą Chapeką ir Walgreens Rosalind Brewer.

 

 Išradimas iš naujo. Treji–šešeri metai yra laikotarpis, per kurį pradeda įsibėgėti ankstyvieji sėkmingų vadovų žingsniai, ugdydami pasitikėjimą įmonėje ir už jos ribų. Ponai Hildebrandas ir Starkas žiūri į Larry Merlo trejus metus trukusį sprendimą CVS 2014 m. nutraukti tabako gaminių pardavimą ir atsisakyti 2 mlrd. dolerių metinių pajamų. Šis žingsnis padėjo iš naujo apibrėžti CVS, kaip sveikatos priežiūros bendrovę, o ketvirtųjų p. Merlo veiklos metų pabaigoje bendrovės akcijų vertė, palyginti su jo kadencijos pradžioje, pakilo 200%, o S&P 500 – tik 56%.

 

 „Pepsi“ atstovė Indra Nooyi apibūdina savo pasitikėjimo jausmą išradimo metais: „Kaip generalinė direktorė, aš tikrai laikiau kojas po savimi“. GM Mary Barra, eidama ketvirtus metus (2017 m.), iš naujo nustatė įmonės tikslą – „nulis avarijų, nulinis išmetamųjų teršalų kiekis ir nulis grūsčių“. Ponai Hildebrand ir Stark sako, kad išradimo stadijoje rinka pradeda „skirti, kuriais generaliniais direktoriais pasitikėti“.

 

 Pasitenkinimo spąstai. Nuo šešerių iki dešimties metų yra ir švenčių, ir pavojų metas. Vadovai pradeda tikėti savo spauda ir jiems tampa sunkiau įvertinti politiką, dėl kurios jie buvo sėkmingi. Gregas Ebelis, buvęs „Spectra Energy“ generalinis direktorius ir dabartinis „Enbridge“ generalinis direktorius, sako, kad šiuo laikotarpiu „jūs šiek tiek prisipildote savęs ir valdyba jumis tikrai pasitiki“. Danas Gartonas, kuris 2010–2013 m. buvo „American Eagle Airlines“ generalinis direktorius, sako: „Jūs nebevadinate kieno nors kito kūdikį bjauriu“. Esamos problemos dabar yra problemos, kurias padėjote sukurti.

 

 Šiame etape generaliniai direktoriai turi išlikti nuolankūs ir būti pasirengę kvestionuoti savo ankstesnius sprendimus. Nigelas Travisas, ilgametis „Dunkin' Brands“ generalinis direktorius (2009–2018 m.), sako, kad, norint atlikti tokį pakartotinį vertinimą, „maždaug kartą per metus pasakyčiau: „Gerai, mus perėmė PE [privataus kapitalo] įmonė, ką jie ketina daryti?„Netflix“ Reedas Hastingsas surengdavo oficialias diskusijas tarp darbuotojų, siekdamas užginčyti senas prielaidas.

 

 Palikimas. Jei išgyvenate pasitenkinimo spąstus – daugelis generalinių direktorių to nedaro – esate pasirengęs pakilti po 10 metų ir vėliau. Štai kur įprastinė išmintis, kuri teigia, kad 10 metų yra optimali generalinio direktoriaus kadencijos trukmė, pastebimai atsilieka nuo realybės. Autoriai nustatė, kad 58% tų, kurie pasiekė daugiau, nei 10 metų, įveikė S&P 500, o tai yra didesnis procentas, nei bet kuriuo kitu etapu. Ir rezultatai šiais senaisiais metais „taip pat buvo daug mažiau nepastovūs, nei rezultatai bet kuriame kitame etape“. Markas Hoplamazianas, šiuo metu einantis 18 metų „Hyatt“ generalinio direktoriaus pareigas, pabrėžė autoriams, kad, kaip jie sako, „jis gali greičiau priimti svarbiausius sprendimus ir yra ryžtingesnis, priimdamas sprendimus“.

 

 Žinoma, kiekviena įmonė yra unikali, o kiekvieno vadovo patirtis skirtinga. Tačiau „Generalinio direktoriaus gyvavimo ciklas“ dokumentuoja modelius, kuriuos turi žinoti visi lyderiai – ir visi norintys vadovauti.

 ---

 P. Murray yra Dow Jones lyderystės instituto prezidentas.“ [1]

 

1. The Evolution Of Leadership. Murray, Alan.  Wall Street Journal, Eastern edition; New York, N.Y.. 08 Nov 2024: A.13.

The Life Stages of a CEO

 

"The Life Cycle of a CEO

By Claudius A. Hildebrand and Robert J. Stark

PublicAffairs, 320 pages, $30

Chief executives have distinctive life cycles -- like butterflies and frogs -- and each phase has certain qualities worth identifying and paying attention to. That, at least, is the thesis of "The Life Cycle of a CEO: The Myths and Truths of How Leaders Succeed."

Claudius Hildebrand and Robert Stark, both business consultants, base their book on a massive research project they undertook aimed at analyzing the performance of "every twenty-first-century CEO of the S&P 500 throughout the years of their tenure." They ended up studying more than 2,000 chief executives, tracking their experience over time. The statistics drawn from the study tell a striking story.

I was a skeptic when I first heard about this research last year from Jim Citrin, at the search firm Spencer Stuart, where Mr. Hildebrand also works, when he presented the core findings to a roomful of corporate leaders. As is often the case, the distinction between correlation and causation seemed murky. 

Do CEOs really perform better than average in their first year? Or do they just enjoy a honeymoon with markets that boosts total shareholder return? 

And do they really achieve peak performance in years 10-14? (When Mr. Citrin mentioned that particular statistic, there were groans from already-weary CEOs in the audience.) 

Or is it only the rare CEO with a consistent pattern of over-performance -- think Jamie Dimon or Warren Buffett -- who is allowed to stay in office so long?

Fortunately, "The Life Cycle of a CEO" adds to such findings by presenting the anecdotal experience of many successful chief executives. Their stories seem to confirm many of the results of the research project and also provide compelling bits of wisdom that may help chief executives generally navigate the career-waves. The cycles can be easily summarized.

Launch. In year one, new CEOs not only enjoy a honeymoon but also pick some low-hanging fruit to improve performance. Hilton's Chris Nassetta, for instance, quickly discovered that the company's "culture was a wreck," as he put it, and instituted a requirement that every company manager spend three days a week working on the front line -- at the desk, in the kitchen, doing housekeeping. He also put in place an employee-evaluation process. Even though, in year one, the weight of the job is daunting, new CEOs on average outperform the S&P 500 by 10%.

Calibration. In year two -- also known as the sophomore slump -- 73% of the CEOs who had a successful start in year one do worse, with their total shareholder return, on average, dropping 21%. It's a slump that some CEOs never emerge from, as we have seen in the recent ousters of CVS's Karen Lynch, Starbucks's Laxman Narasimhan, Disney's Bob Chapek and Walgreens's Rosalind Brewer.

Reinvention. Years three to six are the period during which the early moves of successful CEOs start to kick in, building trust inside and outside the company. Messrs. Hildebrand and Stark look at Larry Merlo's year-three decision at CVS, back in 2014, to stop selling tobacco products, giving up $2 billion in annual revenue. The move helped redefine CVS as a health company, and by the end of Mr. Merlo's fourth year the company's share value was up 200% over the beginning of his tenure, versus 56% for the S&P 500.

Pepsi's Indra Nooyi describes her sense of confidence during the reinvention years: "I really had my legs under me as CEO." GM's Mary Barra, in her fourth year (2017), launched a company-redefining goal of "zero crashes, zero emissions, and zero congestion." It's at the reinvention stage, say Messrs. Hildebrand and Stark, that the market begins "to differentiate which CEOs to put its faith in."

Complacency trap. Years six to 10 are a time of both celebration and danger. Chief executives begin to believe their own press and find it harder to evaluate the policies that made them successful. Greg Ebel, formerly the CEO of Spectra Energy and the current CEO of Enbridge, says that during this period "you get a little bit full of yourself, and the board's really trusting you." Says Dan Garton, who was CEO of American Eagle Airlines in 2010-13: "You're no longer calling somebody else's baby ugly." The problems that exist are now problems you helped create.

It's at this stage that CEOs need to stay humble and be willing to question their own previous decisions. Nigel Travis, the long-serving CEO of Dunkin' Brands (2009-18), says that, as a goad to such reassessment, "about once a year I would say, 'Okay, we've been taken over by a PE [private equity] firm. What are they going to do?' " At Netflix, Reed Hastings staged formal debates among employees to challenge long-held assumptions.

Legacy. If you survive the complacency trap -- many CEOs do not -- you are ready to soar in years 10 and beyond. Here's where the conventional wisdom, which holds that 10 years is the optimum length of CEO tenure, falls most noticeably short. The authors found that 58% of those who made it beyond year 10 beat the S&P 500, a higher percentage than at any other stage. And the results in the legacy years were "also a good deal less volatile than performance in any other stage." Mark Hoplamazian, now in his 18th year as CEO at Hyatt, emphasized to the authors that, as they put it, "he can make key decisions more quickly and is more sure-footed in his decision-making."

Every company is unique, of course, and every chief executive's experience different. But "The Life Cycle of a CEO" documents patterns that all leaders -- and all those aspiring to lead -- need to know.

---

Mr. Murray is president of the Dow Jones Leadership Institute." [1]

1. The Evolution Of Leadership. Murray, Alan.  Wall Street Journal, Eastern edition; New York, N.Y.. 08 Nov 2024: A.13.

 

Naujoji administracija galėtų perrašyti, kaip Amerikoje vykdomas verslas

  „Išrinktojo prezidento Donaldo Trumpo pergalė antradienio rinkimuose privertė verslo lyderius svarstyti, kaip naujoji administracija galėtų pakeisti politiką nuo aplinkosaugos iki technologijų ir pelno mokesčių.

 

 Trumpo tikslai buvo įšaldyti naujus klimato reglamentus, įvesti protekcionistines priemones Amerikoje pagamintiems produktams, ypač aukštųjų technologijų pramonėje, ir supaprastinti federalinės vyriausybės biurokratiją bei išlaidas.

 

 Respublikonų kontrolė Senate turėtų paskatinti D. Trumpo pastangas, be kita ko, palengvinant greitą jo agentūrų kandidatų patvirtinimą ir priežiūros komitetų vadovavimo pokyčius.

 

 Štai keletas sričių, kuriose naujoji administracija galėtų dalinai pakeisti ar net pakeisti į priešingas Bideno administracijos strategijas.

 

 Technologijos

 

 – Dirbtinio intelekto (AI) reguliavimo panaikinimas. Trumpas, greičiausiai, laikysis verslui palankaus požiūrio į federalinę dirbtinio intelekto priežiūrą. „Big Tech“ ir „startuoliai“ stengėsi, kad AI saugos ir skaidrumo taisyklės būtų taikomos švelniai, o tai, jų teigimu, užtikrintų naujovių srautą. Bideno administracija praėjusiais metais išleido vykdomąjį įsakymą dėl dirbtinio intelekto, kurį Trumpas pasakė, kad jį išardys. Įsakymas apėmė tokius dalykus, kaip AI modelių mokymo ir rezultatų stebėjimas.

 

 Atsisakius įsakymo, sumažėtų biurokratija ir paspartėtų produktų pristatymas, sakė Danielis Castro, „Big Tech“ finansuojamos informacijos technologijų ir inovacijų fondo viceprezidentas. Kita vertus, tai gali apsunkinti įmonių veiklą, kuri turėtų prisiimti atsakomybę tirti AI modelio saugumą.

 

 -- Lustų gamybos sugrąžinimas į Ameriką. Dviejų partijų lustų ir mokslo įstatymą, kurį 2022 m. pasirašė prezidentas Bidenas, neseniai puolė respublikonai, įskaitant D. Trumpą, kurie kritikavo federalinės vyriausybės vaidmenį. Įstatymo projektas skirtas maždaug 53 mlrd. dolerių subsidijoms ir mokesčių kreditams skirti vietinėms puslaidininkių gamybos įmonėms.

 

 Finansinis reguliavimas

 

 - Bideno taisyklių peržiūra. Volstryto lobistai trečiadienį pareiškė tikintis, kad naujoji administracija atidžiai išnagrinės kai kuriuos prieštaringesnius Bideno administracijos pasiūlymus, įskaitant kapitalo reikalavimus dideliems bankams ir vartotojų finansų apsaugą.

 

 Istorija rodo, kad panaikinti daugelį Bideno taisyklių gali būti nelengva. Jei respublikonams pavyks laimėti Atstovų rūmus ir Senatą, jie gali remtis Kongreso peržiūros įstatymu, leidžiančiu įstatymų leidėjams balsuoti, kad būtų panaikintos taisyklės, parengtos per 60 dienų teisėkūros laikotarpį. 2016 m., respublikonų kontroliuojamas, Kongresas pasinaudojo šiuo aktu, kad panaikintų 16 taisyklių, išleistų paskutiniais Obamos administracijos mėnesiais.

 

 Šį kartą Bideno reguliuotojai ėmėsi pastangos anksti užbaigti pagrindinius reglamentus, palikdami juos už Kongreso peržiūros lango. Tai reiškia, kad dėl daugelio Bideno taisyklių naujoji Trumpo administracija būtų priversta pereiti ilgą panaikinimo ir pakeitimo procesą.

 

 -- Privataus kapitalo mažmeninės prekybos postūmis. Trumpo pergalė, greičiausiai, padės privataus kapitalo fondo pastangoms pritraukti pinigų iš individualių investuotojų, o tai yra pramonės prioritetas. Pirmosios Trumpo administracijos metu SEC vadovybė išplėtė vadinamųjų mažmeninių investuotojų, kuriems leista remti privataus kapitalo fondus, grupę, o Darbo departamentas siekė įtraukti privatų kapitalą į darbuotojų pensijų planus.

 

 -- Pernešamų palūkanų mažas mokestis. Kongrese respublikonų pergalės sumažina privataus kapitalo nerimą dėl derybų dėl mokesčių, kurių tikimasi kitais metais. Dabar vargu ar kils rimta grėsmė pernešamų palūkanų mažų mokesčių režimui – pramonės prioritetui, kurį dažnai kritikuoja demokratai –, tuo tarpu pagrindinės 2017 m. mokesčių mažinimo ir darbo vietų įstatymo nuostatos, naudingos pramonei, greičiausiai, bus pratęstos, teigia lobistai.

 

 Klimatas

 

 -- Infliacijos mažinimo įstatymo ateitis. Kampanijos metu Trumpas pažadėjo panaikinti visą arba dalį Infliacijos mažinimo įstatymo, Bideno administracijos pasirašytos klimato politikos. Neaišku, ar respublikonai sieks visiško įstatymo panaikinimo, sakė „Jefferies“ analitikas Julienas Dumoulinas-Smithas. Įstatymą, kuris nukreipė finansavimą į daugelį raudonųjų valstijų, palaikė kai kurie įstatymų leidėjai, kurių rajonai gavo naudos iš naujų investicijų.

 

 -- EPA emisijos taisyklės. Aplinkos apsaugos agentūros automobilių, autobusų ir sunkiasvorių sunkvežimių išmetamųjų teršalų taisyklės, kurios buvo paskelbtos šiais metais, greičiausiai, bus peržiūrėtos Trumpo administracijos. Agentūros griežtesnės taisyklės dėl išmetamųjų teršalų išmetimo galioja kelerius metus, o tikslai yra nustatyti laikotarpiui nuo 2027 iki 2032 m. Sunkvežimių pramonė taip pat turėtų sumažinti išmetamųjų teršalų kiekį per panašų laikotarpį. Sunkvežimių grupės kreipiasi į teismą dėl mandato, kuris, pasak Amerikos sunkvežimių asociacijos, yra neįgyvendinamas, esant dabartinei nulinės emisijos technologijos padėčiai." [1]

1. Election 2024: New Administration Could Rewrite How America Does Business. Wsj.  Wall Street Journal, Eastern edition; New York, N.Y.. 08 Nov 2024: A.3.