"Ar sėkmė gimdo sėkmę? Nebūtinai. Tiesą sakant, sėkmė gali pakenkti laimėjusiai komandai.
Atlikdami tyrimą nustatėme, kad sėkmė ateina su spąstais: dėl to komandos gali labiau pasikliauti įtakingiausiais nariais ar žvaigždėmis – kitaip tariant, komandos hierarchija tampa statesnė. Dėl to komanda tampa mažiau prisitaikanti ir labiau linkusi įstrigti prie senų dalykų. Ir galiausiai tai padidina nesėkmės tikimybę kitą kartą.
Norėdami ištirti, kaip veikė komandos dinamika, pradėjome pažvelgti ne į verslo pasaulį – į krepšinį. Mūsų tyrime, paskelbtame Organization Science, mes ištyrėme konkurencingas komandas Nacionalinėje krepšinio asociacijoje daugiau, nei 60 000 žaidimų. Pasitelkę judesio stebėjimo kameros duomenis, ištyrėme, kaip pasikeitė komandų perdavimo modeliai ir metimų pasiskirstymas po laimėjimų ir pralaimėjimų.
Pastebėjome, kad laimėjusios komandos tapo labiau priklausomos nuo savo žvaigždžių žaidėjų. Komandos apie 6% daugiau kamuolių perdavė žvaigždėms, o jų metimų pasiskirstymas buvo 15% labiau nukreiptas į didžiuosius atlikėjus. Nors padvigubinimas yra intuityvus („Norime išnaudoti tai, kas veikė anksčiau“), tai sumažino komandų galimybes laimėti kitas rungtynes. Padidėjęs pasitikėjimas žvaigždžių žaidėjais padarė komandas labiau nuspėjamas kitam varžovui ir jam yra lengviau gintis.
Ši tendencija laikytis žvaigždžių galioja ne tik varžybų sporte. Visos komandos – ypač verslo pasaulyje – linkusios padvigubinti to, kas pavyko. Ir tai dažnai yra bloga idėja.
Toliau apžvelgėme komandas, kurios dažniausiai randamos organizacijose, ir kaip jos renkasi. Mes įdarbinome dalyvius, kad jie atliktų keletą sprendimų priėmimo užduočių, kaip trijų žmonių komandos. Kiekviename ture tik vienas asmuo galėjo atlikti galutinį komandos sprendimą.
Kai kurioms komandoms buvo pasakyta, kad jos puikiai pasirodė po to, kai priėmė sprendimą; kitiems buvo pasakyta, kad jie pasirodė labai prastai. Tada jų buvo klausiama, kas priims sprendimą dėl komandos kitame etape. Dalyviai, kurių komandai pasisekė, padvigubėjo už asmenį, kuris anksčiau turėjo didžiausią įtaką – suteikdami jiems 30 % daugiau įtakos, priimant sprendimus, atliekant kitą užduotį, palyginti su komandomis, kurios pralaimėjo.
Mes konkrečiai nežiūrėjome, kaip pasirodė tos komandos, kurių hierarchija staigesnė. Tačiau daugybė tyrimų patvirtina mintį, kad staigi hierarchija turi neigiamą poveikį.
Pavyzdžiui, viename tyrime metaanalizavo 54 esamus tyrimus ir nustatyta, kad apskritai komandų, kurių hierarchija yra statesnė, našumas yra mažesnis.
Kartu mūsų du tyrimai rodo, kad sėkmė kelia grėsmę komandoms. Ką gali padaryti lyderiai? Turime tris rekomendacijas:
-- Sukurkite egalitarinę kultūrą: atlikdami tyrimą nustatėme, kad komandos buvo mažiau linkusios patekti į „sėkmės spąstus“, kai pradėjo santykinai egalitariškai paskirstytą įtaką. Kai lygiateisiškoms komandoms pasiseka, mažiau tikėtina, kad kreditas bus sutelktas į konkrečius atlikėjus. Taip pat mažiau tikėtina, kad kaltės bus priskirtos tik žvaigždėms, todėl komanda gali susidaryti aiškesnį vaizdą apie tai, kas nutiko.
Tačiau vadovai turi atidžiai stebėti komandas, kad įsitikintų, jog jos yra kuo egalitariškesnės. Komandos lyderiai turi sąmoningai suteikti įtakos labiau marginalizuotiems ar socialiai rezervuotiems nariams.
Pavyzdžiui, pirmaujančių animacijos studijų tyrimai parodė, kad ilgalaikė sėkmė buvo sukurta, kuriant normas, leidžiančias bet kuriam nariui pateikti indėlį.
-- Peržiūrėkite rezultatus: pasibaigus projektui, komandos turėtų struktūriškai peržiūrėti, kas atsitiko ir kodėl. Tyrimai rodo, kad 30–60 minučių trukmės apžvalga gali padėti komandoms pabrėžti visų komandos narių tarpusavio priklausomybę.
Tai padeda komandoms tiksliau suprasti, kodėl viskas veikė, ir išvengti klaidingo tam tikrų narių ar procesų reikšmės sumažinimo.
-- Pagalvokite apie ilgalaikę perspektyvą: mūsų tyrimai parodė, kad didelis noras nedelsiant pakartoti trumpalaikę sėkmę gali pakenkti komandai. Kadangi tikslas yra greitai vėl laimėti, komanda padvigubina statymą ant žvaigždžių, kurios paskutinį kartą pasiekė rezultatų, todėl komanda tampa griežtesnė ir mažiau prisitaikanti.
Pavyzdžiui, kai lyderiai sutelkia dėmesį į artimiausią laikotarpį, jie mažiau linkę klausytis ne žvaigždžių darbuotojų nuomonės ir atsiliepimų – 12% mažiau tikėtina, nei tada, kai komandos buvo orientuotos į ilgalaikę perspektyvą, parodė mūsų tyrimas.
Norėdami pasiekti ilgalaikę sėkmę, vadovai turi nukreipti dėmesį nuo trumpalaikės sėkmės ir užsibrėžti ilgalaikius tikslus, o tai leidžia komandoms išlikti lanksčioms ir įvairiapusiškoms.
--
Dr. Yan yra Londono universiteto koledžo vadybos mokyklos organizavimo ir inovacijų docentas. Dr. Sherf yra organizacijos elgesio docentė ir Sarah Graham Kenan mokslininkė UNC Kenan-Flagler. Christopheris To yra Rutgerso universiteto docentas, Vadovavimo ir darbo santykių mokykloje. Jis taip pat prisidėjo prie šio tyrimo. Su jais galite susisiekti reports@wsj.com.“ [1]
1. C-Suite Strategies (A Special Report) --- The Downside of Success? It Can Lead to Failure: Research on both basketball and business teams suggests that successful teams tend to rely too much on the stars
Yan, Tom Taiyi; Sherf, Elad. Wall Street Journal, Eastern edition; New York, N.Y. [New York, N.Y]. 17 Apr 2023: R.9.
Komentarų nėra:
Rašyti komentarą