"Komandoje nėra "i". Tačiau yra "autopilote". Nepaisant didėjančios komandinio darbo svarbos organizacijose, darbuotojų valdymo procesai tęsėsi, kaip ir anksčiau. Viršininkai gali lyriškai kalbėti apie bendradarbiavimą, tačiau jų atlyginimo, peržiūros ir įdarbinimo būdas to nepasivijo.
Žmonės organizacijose visada dirbo kartu su kitais. Tačiau dėmesys komandoms auga dėl įvairių priežasčių. Technologijos palengvino dalijimąsi idėjomis ir informacija, o hibridinis darbas padarė tai gyvybei svarbesniu. (Yra priežastis, kodėl ji nevadinama „Microsoft Silos“).
Remiantis naujausiu Abdullah Almaatouq iš MIT Sloan vadybos mokyklos straipsniu, komandos, pasirodo, geriau sprendžia sudėtingas problemas. Tyrimai taip pat rodo, kad žmonės labiau prisirišę prie savo darbo grupės, nei prie organizacijos; mažiau tikėtina, kad eisite pietauti su logotipu.
Projektas Aristotelis, garsus, „Google“ atliktas, geriausiai dirbančių, komandų ypatybių tyrimas, nustatė, kad „psichologinis saugumas“ – patogumas išsakyti savo mintis – yra svarbiausia sudedamoji dalis, greta tokių dalykų, kaip patikimumas, vaidmens aiškumas ir prasmingas darbas.
Skirtingos komandos pasižymi skirtingais dalykais. Analizė, kurią atliko Lingfei Wu iš Čikagos universiteto ir jo bendraautoriai, nustatė ryšį tarp komandos dydžio ir mokslinių tyrimų tipų: didesnės komandos plėtoja esamas idėjas, o mažesnės suardo sritį su naujomis idėjomis.
Tačiau didesnis dėmesys komandoms ir jų supratimas paprastai nereiškia derinimo valdymo praktikos. Įdarbinimo procesai orientuoti į individo pasiekimus, o ne į kolektyvo, kuriame jie buvo, pasiekimus. Veiklos valdymas vis dar yra vieno žaidėjo sportas. Atsiliepimai paprastai yra pagrįsti individualiais tikslais, kaip ir premijos. Metrika dažnai apsiriboja konkrečiais rezultatais, o ne švelnesnėmis komandinėmis priemonėmis, pvz., žmonių pasitikėjimu. Tai nepadeda, kad daugelis viršininkų mažai supranta, ką iš tikrųjų veikia jų komandos. Programinės įrangos įmonė „Soroco“ ir Harvardo verslo mokyklos bei Pensilvanijos universiteto Vartono mokyklos akademikai paprašė vadovų apibūdinti procesus, kurie, jų nuomone, užima didžiąją dalį jų komandos laiko. Vidutiniškai jie nežinojo arba negalėjo prisiminti 60 % to, ką darė jų komandos nariai, todėl jie buvo labiau panašūs į gerai veikiančias auksines žuveles, o ne į viršininkus.
Daugeliui to yra gerų priežasčių. Žmonės perkeliami į darbus ir paaukštinami po vieną, o ne kaip batalionai. Žmonių atlyginimas pagal komandos darbą gali sukelti nesąžiningumą: laisvalaikio mėgėjai gali sulaukti per daug pripažinimo arba sunkiai dirbantys asmenys gali būti nubausti už tai, kad kažkas nepatraukia jų svorio. Sunku kiekybiškai įvertinti komandos indėlį. Kai komandos sudaromos iš žmonių iš skirtingų skyrių (arba jos sudaromos ribotam laikotarpiui), vadovams sunkiau žinoti, ką daro jų tiesioginės ataskaitos.
Tačiau šios problemos nėra neįveikiamos. Kai samdomi žmonės, galima įvertinti savybes, kurios suteikia gerų grupės narių: pavyzdžiui, gerai įvertinus testą, kuriame dalyvių prašoma nustatyti, ką žmonės jaučia iš akių išraiškos, koreliuoja, pavyzdžiui, su geru komandos žaidėju. Tarpusavio vertinimai gali padėti suprasti, kaip žmonės matomi komandose.
Panašu, kad nerimas, kad komandinės premijos gali paskatinti važinėtis nemokamai, taip pat atrodo perdėtas. Neseniai atliktame Anderso Frederikseno iš Orhuso universiteto ir jo bendraautorių atliktame tyrime buvo nagrinėjamas grupinių paskatų įvedimo gamybos įmonėje poveikis ir nustatyta, kad tai paskatino didelį veiklos šuolį. Šis šuolis įvyko ne tik todėl, kad programa paskatino esamus darbuotojus dirbti efektyviau, bet ir dėl to, kad ji pritraukė produktyvesnių naujų samdinių.
Darbuotojai yra asmenys; vadovai niekada neturėtų to pamiršti. Tačiau jei komandose nutinka daug stebuklų, viršininkai turėtų turėti geresnių būdų, kaip iš jų gauti kuo daugiau naudos. Visą dieną sužinoti, ką jos daro, gali būti gera vieta pradėti." [1]
· · · 1. "How to manage teams in a world designed for individuals." The Economist, 6 Nov. 2023, p. NA.
Komentarų nėra:
Rašyti komentarą