2021 m. spalio 9 d., šeštadienis
Tikroji laisvės darbe prasmė
„Kadangi„ Covid-19 “pandemija pereina į naują etapą, daugelis įmonių pradėjo reikalauti, kad mes grįžtume į biurą visą darbo dieną. Atsakydami į tai, žmonės palieka daugybę darbo vietų. Dabar lankstumas yra sparčiausiai augantis darbo prioritetas JAV, remiantis apklausa, kurioje dalyvavo daugiau nei 5 000 „LinkedIn“ narių. Daugiau nei pusė amerikiečių nori, kad kitas jų darbas būtų savarankiškai dirbančiam asmeniui-vieni nori būti verslininkais, kiti - kaip laisvai samdomi kontraktoriai ar turinio kuratoriai kūrėjų ekonomikoje.
Kai „Covid“ atjungė mus nuo mūsų biurų, daugelis žmonių patyrė naujų lankstumo formų, o laisvės skonis padidino mūsų alkį. Pradėjome iš naujo galvoti, ko norime iš darbo. Tačiau Didysis atsistatydinimas nėra beprotiškas bėgimas nuo pareigų; tai ilgo žygio į laisvę kulminacija. Prieš daugiau, nei dešimtmetį psichologai užfiksavo darbo vietos mūsų gyvenime pasikeitimą.
Tūkstantmečio kartą labiau domino laisvalaikį ir atostogas teikiantys darbai, nei „Gen X-erius“ ir „kūdikių bumo kartą“. Jie buvo mažiau susirūpinę grynąja verte, nei grynąja laisve.
Klasikinėje 1958 m. paskaitoje filosofas Isaiah Berlinas išskyrė dvi laisvės rūšis. Neigiama laisvė yra laisvė nuo kliūčių ir kitų kišimosi. Teigiama laisvė yra laisvė valdyti savo likimą ir kurti savo gyvenimą. Jei norime maksimaliai padidinti grynąją laisvę darbo ateityje, turime išplėsti tiek teigiamą, tiek neigiamą laisvę.
Diskusijos apie tai, ar darbas turėtų būti atliekamas asmeniškai, ar nuotoliniu būdu, ar būti hibridu, yra per siauros.
Taip, žmonės nori laisvės apsispręsti, kur dirbti. Tačiau jie taip pat nori laisvės nuspręsti, su kuo jie dirba, ką dirba ir kada dirba. Tikras lankstumas yra savarankiškumas pasirinkti savo žmones, tikslą ir prioritetus.
Nuotolinis darbas suteikė mums tam tikrų neigiamų laisvių. Tai gali išlaisvinti darbuotojus iš mikrovaldytojų spąstų, kamščių spąstų ir atvirų biurų kakofonijos. Tačiau tai taip pat sukūrė naujus suvaržymus laiku. Dar prieš „Covid“ daugelis žmonių pranešė, kad didžiąją darbo laiko dalį praleidžia susitikimuose ir dirbdami su el. paštu. Kai visi buvo pasiekiami visą parą, bendradarbiavimo perkrova tik pablogėjo.
Ekonomisto Michaelo Gibbso vadovaujamame tyrime, kai pandemijos metu daugiau, nei 10 000 didelės Azijos IT įmonės darbuotojų pradėjo dirbti namuose, produktyvumas sumažėjo, net ir padidėjus darbo valandoms. Mokslininkai neįvertino „Covid“ fizinės ir emocinės žalos, tačiau duomenys parodė, kad žmonės mažiau dirbo, nes turėjo mažiau laiko susikaupti. Jie buvo įstrigę daugiau grupių susitikimų ir dažniau buvo pertraukiami.
Norėdami išlaisvinti žmones nuo šių suvaržymų, mums reikia geresnių ribų.
Yra įrodymų, kad darbas iš namų buvo labiau vaisingas „segmentuotojams“, kurie nori atskirti skirtingas gyvenimo sritis, nei „integruotojams“, kurie mielai išblukina skiriamąsias linijas.
Gera segmentavimo politika leidžia žmonėms įsipareigoti numatomam laisvalaikiui, kuris apsaugo juos nuo įsibrovimo į gyvenimą. Pavyzdžiui, sveikatos priežiūros įmonė „Vynamic“ laikosi politikos, vadinamos „zzzMail“, kuri neleidžia siųsti el. laiškų naktimis ir savaitgaliais.
Mums taip pat reikia ribų, kad apsaugotume individualų dėmesio laiką. Nuotolinėse komandose produktyvumą ir kūrybiškumą skatina ne bendravimo dažnis, o sąveikos intensyvumas. Bendradarbiavimo ekspertų Christopho Riedlio ir Anitos Woolley atliktos virtualios programinės įrangos komandų tyrimo metu efektyviausios ir novatoriškiausios komandos nebendravo, kas valandą. Jie praleisdavo kelias valandas ar dienas susikoncentruodami į savo darbą, o tada pradėdavo bendrauti. Kai pranešimai ir kodo bitai skraidė pirmyn ir atgal, jų bendradarbiavimas tiesiogine prasme tryško energija ir idėjomis.
Atrodo, kad viena veiksminga strategija blokuoja tylų laiką rytais, kaip langą giliam darbui, o po pietų daro susirinkimus. Kai virtualūs susitikimai vyksta po pietų, žmonės mažiau linkę atlikti kelias užduotis vienu metu - tikriausiai iš dalies dėl to, kad sugebėjo padaryti pažangą, atlikdami savo užduotis. Daugelyje darbo vietų, kuriose kiekvieną savaitę diegiami vienos ar dviejų nuotolinių dienų hibridiniai tvarkaraščiai, taip pat gali padėti komandoms koordinuoti dienas vietoje, kad jos galėtų atlikti individualų darbą namuose ir bendradarbiauti, būdamos toje pačioje patalpoje.
Per pastaruosius pusantrų metų atradome naują nuotolinio darbo apribojimą: Zoom nuovargis yra tikras. Taip, išjungus savo paties vaizdą ekrane gali būti naudingas, tačiau tai nepašalina pažintinės naštos, kurią kelia nerimas, kaip kiti žmonės jus suvoks, ir bandymas skaityti jų veido išraiškas. Visiškas kameros išjungimas gali padėti. 2020 m. vasaros eksperimente, kuriam vadovavo organizacinės psichologės Kristen Shockley ir Allison Gabriel, kai sveikatos priežiūros įmonės darbuotojai turėjo galimybę išjungti vaizdo įrašą virtualių susitikimų metu, tai sumažino nuovargį, ypač moterims ir naujiems darbuotojams, kurie paprastai susiduria su daugiau spaudimo stebėti jų įvaizdį.
Nauji tyrimai atskleidžia, kad pokalbiai tik balsu ne tiek vargina; yra atvejų, kai jie gali būti efektyvesni. Kai du žmonės, kartu sprendžiantys problemą, girdi tik vienas kito balsus, jie labiau linkę sustoti, kad išklausytų vienas kitą, o tai reiškia vienodesnį kalbėjimo laiką ir protingesnius sprendimus. O jei bandote skaityti kažkieno emocijas, būsite tikslesni, jei užmerksite akis arba išjungsite šviesą ir tiesiog įsiklausysite į jo balsą.
Tai nereiškia, kad kameros niekada neturėtų būti įjungtos. Žmogaus veidų matymas gali būti naudingas, jei rengiate pristatymą, ugdote pasitikėjimą ar bandote koordinuoti veiklą didelėje grupėje. Tačiau vaizdo įrašai taip pat gali būti suvaržymas - jų nereikia kiekviename susitikime. Labiausiai nepakankamai naudojama 2021 m. technologija gali būti telefono skambutis.
Didėjančios nelygybės pasaulyje nuotolinis darbas atleido tam tikrus apribojimus. Daugelis dirbančių motinų kovojo pandemijos metu, daugiausia dėl atsakomybės už vaikų priežiūrą, uždarius mokyklas. Tačiau tyrimai rodo, kad įprastomis aplinkybėmis galimybė dirbti nuotoliniu būdu yra ypač naudinga dirbančioms motinoms, suteikiant joms galimybę lanksčiai dirbti.
Tačiau nuotoliniu būdu rizikuojama apriboti teigiamas laisves. Atliekant svarbų 2014 metų eksperimentą skambučių centre Kinijoje, ekonomisto Nicholaso Bloomo vadovaujama komanda atsitiktinai paskyrė šimtus darbuotojų dirbti vietije arba iš namų. Nors nuotoliniai darbuotojai buvo 13% produktyvesni, jie buvo perpus mažiau pristatomi paaukštinimui - greičiausiai todėl, kad jie neturėjo pakankamai laiko bendrauti su vyresniais vadovais.
Gerai dokumentuota, kad daugelis vadovų klaidingai painioja matomumą su vertės kūrimu. Patys darbuotojai, kurie dėl nuotolinio darbo įgyja laisvę nuo suvaržymų, gali prarasti laisvę tobulinti savo įgūdžius ir siekti karjeros.
Vienas iš teigiamos laisvės šaltinių yra laisvė pasirinkti, su kuo bendraujame ir iš ko mokomės. Po to, kai pandemijos metu daugiau nei 60 000 „Microsoft“ darbuotojų perėjo prie nuotolinio darbo, tyrėjai nustatė, kad jų asmeniniai tinklai tapo labiau užteršti ir statiški. Buvo mažiau naujų ryšių tarp žmonių, mažiau tiltų tarp komandų ir mažiau pokalbių realiuoju laiku grupėse. Dėl to buvo sunkiau įgyti ir dalintis žiniomis.
Norėdami suteikti žmonėms laisvę mokytis, turime sunkiau dirbti, kad atvertume duris. 2020 metų vasarą mokslininkai susivienijo su didele įmone, pasamdžiusia daugiau, nei tūkstantį stažuotojų dirbti nuotoliniu būdu 16 miestų.
Jie nustatė, kad „virtualių vandens aušintuvų“ planavimas - neoficialūs susitikimai su vyresniais vadovais - padidino stažuotojų pasitenkinimą, jų veiklos įvertinimus ir tikimybę gauti grįžimo pasiūlymą. Vos trijų ar keturių virtualių susitikimų su aukščiausio lygio vadovais pakako, kad būtų atvertos durys mokytis, patarti ir pasitikėti.
O kas, jei daugiau vadovų rengtų virtualias darbo valandas?
Kitas pozityvios laisvės šaltinis yra laisvė nuspręsti, ką mes darome. Prieš keletą metų lankiausi Kalifornijos pomidorų pastos įmonėje „Morning Star“, norėdama suprasti, kaip jiems pavyko išlaikyti sėkmę kelis dešimtmečius be viršininkų. Kai pirmą kartą atvykstate dirbti į „Morning Star“, jums priskiriamas jūsų pirmtako darbas. Po metų būsite pakviestas perrašyti savo darbo aprašymą su dviem sąlygomis. Turite paaiškinti, kaip jūsų atnaujintas darbas pagerins įmonės misijos vykdymą, ir jūs turite priversti su jumis glaudžiausiai dirbančius žmones su jūsų pasiūlymu sutikti.
Organizacijų psichologai Amy Wrzesniewski ir Jane Dutton tai vadina „darbo kūrimu“, ir tai leidžia žmonėms tapti aktyviais savo užduočių ir sąveikos architektais. Išsamūs tyrimai rodo, kad kai darbuotojai gali lanksčiai pritaikyti savo darbą, jie yra efektyvesni, labiau patenkinti ir labiau linkę pasilikti.
Didžiausias teigiamos laisvės šaltinis gali būti laisvė nuspręsti, kada ir kiek dirbame. Jei iš pandemijos ką nors sužinojome apie nuotolinį darbą, tai žmonės netinginiaja, dirbdami iš namų - jie dirba viršvalandžius. Tačiau 40 valandų darbo savaitė nebuvo skirta iš viršaus; tai žmonių išradimas, išaugęs iš pramonės revoliucijos. Antropologai pastebi, kad daugiau nei 95% žmonijos istorijos žmonės laisvalaikiu mėgavosi labiau, nei mes dabar. Medžiotojų ir rinkėjų kartos išgyveno, pasinaudodamos 15 valandų darbo savaitėmis. Kai pradėjome su žmonėmis elgtis, kaip su mašinomis, pradėjome painioti laiką su sukurta verte.
Brazilijos gamybos įmonėje „Semco“ vadovai pastebėjo, kad kai pensija pagaliau suteikia žmonėms laisvę siekti kelionių, sporto, meno ir savanorystės, jų sveikata dažnai jiems trukdo. Taigi bendrovė pradėjo programą „išeik-į-pensiją-dienelei“, kviesdama darbuotojus iškeisti 10% savo atlyginimo į laisvą dieną trečiadieniais. Jie tikėjosi, kad tai bus populiarus tarp 50 -ies metų darbuotojų, tačiau iš tikrųjų tai buvo 20 -ies metų darbuotojai, kurie pasinaudojo galimybe pinigus iškeisti į laiką.
Kai žmonės gali lanksčiai dirbti mažiau, jie dažnai geriau sutelkia dėmesį ir gamina daugiau. Vien JAV mokslininkai apskaičiavo, kad įmonės per metus iššvaisto 100 milijardų dolerių, mokėdamos už prastovą. Kai „Microsoft Japan“ išbandė 4 dienų darbo savaitę, produktyvumas padidėjo 40%, o išlaidos sumažėjo. Islandijos vyriausybė bandė sutrumpinti darbo savaites nuo 40 iki 36 valandų už tą patį atlyginimą biuruose, ligoninėse ir policijos nuovadose per ketverius metus. Nustatyta, kad pagerėjo gerovė ir darbo bei asmeninio gyvenimo pusiausvyra, o produktyvumas buvo išlaikytas iš esmės ir kai kuriais atvejais padidėjo.
Siūlyti laisvę dirbti mažiau yra galimybė pritraukti, motyvuoti ir išlaikyti talentingus žmones. Nuo 2018 iki 2021 m. darbo pasiūlymų, siūlančių keturių dienų darbo savaitę, skaičius išaugo trigubai, tačiau vis tiek tai yra mažiau nei viena iš 100 darbo vietų. Kartu su darbo savaitės sutrumpinimu verta permąstyti darbo dieną. Kas būtų, jei baigtume 15 val., kad dirbantys tėvai galėtų pabūti su vaikais, grįžusiais iš mokyklos? Ar per šešias susikaupimo valandas matytume geresnių rezultatų ir geresnės gyvenimo kokybės, nei per aštuonias nesufokusuotas valandas?
Lankstus darbas yra tam, kad liktų čia, tačiau tam prieštaraujančių įmonių gali nebelikti. Viena didžiausių klaidų, kurias mačiau prieš „Covid“ darančias įmones, buvo nesugebėjimas eksperimentuoti su naujomis laisvės formomis. Darbdaviams svarstant galimybę grįžti į darbo vietą, gera vieta pradėti būtų paklausti žmonių apie pastaruosius pusantrų metų atliktus eksperimentus ir tuos būdus, kuriuos jie norėtų išbandyti. Kokius senus apribojimus turėtume pabandyti pašalinti ir kokias naujas laisves galėtume išbandyti?
Darbas nėra tik mūsų pragyvenimo šaltinis. Tai gali būti mūsų gyvenimo struktūros, priklausymo ir prasmės šaltinis. Tačiau tai nereiškia, kad mūsų darbai turėtų diktuoti, kaip praleidžiame didžiąją dalį savo budėjimo valandų. Kelių kartų bėgyje mes organizavome savo gyvenimą pagal savo darbą. Mūsų darbai nulėmė, kur mes kuriame namus, kada matome savo šeimas ir ką galime išspausti per prastovas. Galbūt atėjo laikas pradėti planuoti mūsų darbą aplink mūsų gyvenimą“. [1]
1. REVIEW --- The Real Meaning of Freedom at Work --- The rise of remote work during the pandemic is just one part of a generational shift that is redefining how and why we do our jobs.
Grant, Adam. Wall Street Journal, Eastern edition; New York, N.Y. [New York, N.Y]. 09 Oct 2021: C.1.
The Real Meaning of Freedom at Work
"As the Covid-19 pandemic moves into a new phase, many companies have started insisting that we come back to the office full-time. In response, people are quitting their jobs in droves. Flexibility is now the fastest-rising job priority in the U.S., according to a poll of more than 5,000 LinkedIn members. More than half of Americans want their next job to be self-employed -- some as entrepreneurs, others as freelancers in the gig economy or content curators in the creator economy.
When Covid untethered us from our offices, many people experienced new forms of flexibility, and the taste of freedom left us hungry for more. We started rethinking what we wanted out of work. But the Great Resignation is not a mad dash away from the office; it's the culmination of a long march toward freedom.
More than a decade ago, psychologists documented a generational shift in the centrality of work in our lives. Millennials were more interested in jobs that provided leisure time and vacation time than Gen Xers and baby boomers. They were less concerned about net worth than net freedom.
In a classic 1958 lecture, the philosopher Isaiah Berlin distinguished between two types of freedom. Negative liberty is freedom from obstacles and interference by others. Positive liberty is freedom to control your own destiny and shape your own life. If we want to maximize net freedom in the future of work, we need to expand both positive and negative liberty.
The debate about whether work should be in-person, remote-first or hybrid is too narrow.
Yes, people want the freedom to decide where they work. But they also want the freedom to decide who they work with, what they work on and when they work. Real flexibility is having autonomy to choose your people, your purpose and your priorities.
Remote work has granted us some negative liberties. It can release employees from the manacles of micromanagers, the trap of traffic jams and the cacophony of open offices. But it has also created new constraints on time. Even before Covid, many people reported spending the majority of their work time in meetings and on emails. Once everyone was reachable around the clock, collaboration overload only got worse.
In a study led by economist Michael Gibbs, when more than 10,000 employees of a large Asian IT company started working from home during the pandemic, productivity fell even as working hours increased. The researchers didn't measure the physical and emotional toll of Covid, but the data showed that people got less done because they had less time to focus. They were stuck in more group meetings and got interrupted more often.
To free people from these constraints, we need better boundaries. There's evidence that working from home has been more stressful for "segmentors" who prefer to separate the different spheres of life than for "integrators" who are happy to blur the lines. Good segmentation policies allow people to commit to predictable time off that shields them from work intrusions into their lives. For example, the healthcare company Vynamic has a policy called "zzzMail" that discourages sending emails on nights and weekends.
We need boundaries to protect individual focus time too. On remote teams, it's not the frequency of interaction that fuels productivity and creativity -- it's the intensity of interaction. In a study of virtual software teams by collaboration experts Christoph Riedl and Anita Woolley, the most effective and innovative teams didn't communicate every hour. They'd spend several hours or days concentrating on their own work and then start communicating in bursts. With messages and bits of code flying back and forth, their collaborations were literally bursting with energy and ideas.
One effective strategy seems to be blocking quiet time in the mornings as a window for deep work, and then coming together after lunch. When virtual meetings are held in the afternoon, people are less likely to multitask -- probably in part because they've been able to make progress on their own tasks. For the many workplaces rolling out hybrid schedules of one or two remote days each week, it might also help to have teams coordinate on-site days so they can do individual work at home and collaborate when they're in the same room.
Over the past year and a half, we've discovered a new constraint of remote work: Zoom fatigue is real. Yes, turning off your self-view can make you less self-conscious, but it doesn't remove the cognitive load of worrying about how other people will perceive you and trying to read their facial expressions. Turning the camera off altogether can help. In a summer 2020 experiment led by organizational psychologists Kristen Shockley and Allison Gabriel, when employees at a healthcare company had the freedom to turn their video off during virtual meetings, it reduced fatigue -- especially for women and new hires, who generally face more pressure to monitor their image.
New research reveals that having voice-only conversations isn't just less exhausting; there are times when it can be more effective. When two people working on a problem together only hear each other's voices, they're more likely to pause to listen to each other, which translates into more equal speaking time and smarter decisions. And if you're trying to read someone's emotions, you're more accurate if you close your eyes or turn off the lights and just listen to their voice.
This doesn't mean cameras should never be on. Seeing human faces can be helpful if you're giving a presentation, building trust or trying to coordinate in a big group. But videos can also be a constraint -- you don't need them in every meeting. The most underused technology of 2021 might be the phone call.
In a world of rising inequality, remote work has released some restraints. Many working mothers have struggled during the pandemic, in large part because of the responsibility of child care when schools were closed. But research suggests that in normal circumstances, the option to work remotely is especially helpful for working mothers, giving them the flexibility to excel in their jobs. And working from home, Black employees have reported less stress. One survey found that 97% of Black knowledge workers currently working from home want to remain partially or fully remote for the foreseeable future.
But going remote runs the risk of limiting positive liberties. In a landmark 2014 experiment at a call center in China, a team led by economist Nicholas Bloom randomly assigned hundreds of employees to work from home. Although remote workers were 13% more productive, they were only half as likely to be promoted -- likely because they didn't have enough face time with senior managers.
It's well documented that many managers mistake visibility for value and reward presence instead of performance. The very employees who gain freedom from constraints thanks to remote work may end up missing out on the freedom to develop their skills and advance their careers.
One source of positive liberty is the freedom to choose who we interact with and learn from. After more than 60,000 employees at Microsoft transitioned to remote work during the pandemic, researchers found that their personal networks became more siloed and static. There were fewer new connections between people, fewer bridges between teams and fewer real-time conversations within groups. That made it tougher to acquire and share knowledge.
To give people the freedom to learn, we need to work harder to open doors. In the summer of 2020, researchers teamed up with a large company that hired more than a thousand interns to work remotely in 16 cities. They found that scheduling "virtual water coolers" -- informal meetings with senior managers -- elevated interns' satisfaction as well as their performance ratings and their odds of getting a return offer. Just three or four virtual meetings with senior managers was enough to open the door to learning, mentoring and trust. What if more leaders hosted virtual office hours?
Another source of positive liberty is the freedom to decide what work we do. A few years ago, I visited a California tomato paste company called Morning Star to understand how they've managed to sustain success for several decades without bosses. When you first arrive at Morning Star, you're assigned the job of your predecessor. After a year, you're invited to rewrite your job description, with two conditions. You have to explain how your revamped job will advance the company's mission, and you have to get the people who work with you most closely to agree to it.
Organizational psychologists Amy Wrzesniewski and Jane Dutton call this "job crafting," and it enables people to become active architects of their own tasks and interactions. Extensive research suggests that when employees have the flexibility to customize their work, they're more effective, more satisfied and more likely to stay.
The biggest source of positive liberty may be the freedom to decide when and how much we work. If we've learned anything from the pandemic about going remote, it's that people aren't shirking from home -- they're working overtime. But the 40-hour workweek was not ordained from above; it's a human invention that grew out of the Industrial Revolution. Anthropologists find that for more than 95% of human history, people enjoyed more leisure time than we do now. Generations of hunter-gatherers subsisted on 15-hour workweeks. When we started treating humans like machines, we began confusing time spent with value created.
At the Brazilian manufacturing company Semco, leaders noticed that when retirement finally gives people the freedom to pursue their passions for travel, sports, arts and volunteering, their health often stands in the way. So the company started a Retire-A-Little program, inviting workers to trade 10% of their salaries for Wednesdays off. They expected it to be popular with employees in their 50s, but it was actually employees in their 20s who jumped at the opportunity to trade money for time.
When people have the flexibility to work less, they often focus better and produce more. In the U.S. alone, researchers estimate that companies waste $100 billion a year paying for idle time. When Microsoft Japan tested a 4-day workweek, productivity climbed by 40% and costs declined. The Icelandic government tested reducing workweeks from 40 to 36 hours at the same pay in offices, hospitals and police stations over a four-year period. It found that well-being and work-life balance improved, while productivity was sustained across the board -- and in some cases heightened.
Offering the freedom to work less is an opportunity to attract, motivate and retain talented people. From 2018 to 2021, the number of job postings offering a four-day workweek has tripled, but they are still less than one in 100 jobs. Along with shortening the workweek, it's worth rethinking the workday. What if we finished at 3 p.m. so that working parents could be with their children when they came home from school? Would we see better results -- and higher quality of life -- in six focused hours than eight unfocused hours?
Flexible work is here to stay, but companies that resist it may not be. One of the biggest mistakes I saw companies make before Covid was failing to experiment with new forms of freedom. As employers contemplate a return to the workplace, a good place to start might be to ask people about the experiments they've run in the past year and a half and the ones they'd love to try moving forward. What old constraints should we try removing, and what new freedoms could we test?
Work isn't just our livelihood. It can be a source of structure, belonging and meaning in our lives. But that doesn't mean our jobs should dictate how we spend most of our waking hours. For several generations, we've organized our lives around our work. Our jobs have determined where we make our homes, when we see our families and what we can squeeze in during our downtime. It might be time to start planning our work around our lives.” [1]
1. REVIEW --- The Real Meaning of Freedom at Work --- The rise of remote work during the pandemic is just one part of a generational shift that is redefining how and why we do our jobs.
Grant, Adam. Wall Street Journal, Eastern edition; New York, N.Y. [New York, N.Y]. 09 Oct 2021: C.1.
2021 m. spalio 8 d., penktadienis
O nugalėtojai yra ... 2021 m. Nobelio mokslo premijos.
"Šių metų Nobelio premijos atnešė ir džiaugsmo, ir netikėjimo. Svarbus darbas buvo pagerbtas, tačiau buvo stebėtinas nutylėjimas
MOKSLININKAI kai kuriais atvejais elipsiniu būdu vadina Nobelio premiją „kelione į Stokholmą“. Ne šiais metais, taip nėra. „Baltųjų kaklaraiščių“ apdovanojimų ceremonija koncertų salėje, puikus banketas rotušėje ir-tiems, kurie gali išlaikyti tempą,-ne mažiau puikus neoficialus vakarėlis vieno iš Stokholmo universitetų studentų sąjungoje. garbė), kaip ir pernai, atšaukiamos. Tačiau turbūt tai nesumažins šių metų laureatų džiaugsmo. Jie jau bus devyni debesyje, iškovoję garsiausius mokslo apdovanojimus.
Fizikos prizas atiteko trims tyrinėtojams, kurie studijavo sudėtingas, chaotiškas ir, atrodo, atsitiktines sistemas ir sukūrė būdus, kaip numatyti jų ilgalaikį elgesį. Pusę SKR10 mln. Apdovanojimų (apie 1,1 mln. USD) pasidalino Syukuro Manabe iš Prinstono universiteto ir Klausas Hasselmannas iš Maxo Plancko meteorologijos instituto Hamburge. Kita pusė atiteko Giorgio Parisi iš Sapienza, pagrindinio Romos universiteto.
Pasak Švedijos Karališkosios mokslų akademijos Nobelio fizikos komiteto, daktarai Manabe ir Hasselmannas padėjo Žemės klimato modeliavimo pagrindus, kurie paskatino „kiekybiškai įvertinti kintamumą ir patikimai numatyti visuotinį atšilimą“. Dr Parisi buvo apdovanotas už atradimus, susijusius su „sutrikimų ir fizinių sistemų svyravimų sąveika nuo atominės iki planetinės skalės“.
Šiluma ir šviesa
Septintajame dešimtmetyje atmosferos mokslininkas daktaras Manabe suvedė besivystančias Žemės atmosferos dinamikos ir termodinamikos supratimo kryptis, kad pirmą kartą patikimai prognozuotų, kad dvigubai padidėjęs anglies dioksido kiekis taip pat padidintų planetos paviršiaus temperatūrą. Jo darbas paskatino sukurti fizinius Žemės klimato modelius ir padėjo pagrindą šiandien naudojamiems klimato modeliams.
Maždaug tuo pačiu metu mokslininkai, tokie kaip Edvardas Lorenzas iš Masačusetso technologijos instituto, orą pradėjo apibūdinti kaip chaotišką sistemą-kitaip tariant, kažką, kuris turėjo tiek daug tarpusavyje sąveikaujančių komponentų, tokių kaip temperatūra, slėgis, drėgmė ir vėjo greitis , kad net ir nedideli pradinių sąlygų skirtumai vėliau gali sukelti milžiniškų skirtumų. Šiame aprašyme orai sparčiai keitėsi ir iš esmės tapo nenuspėjami net po kelių dienų ateityje.
Aštuntajame dešimtmetyje daktaras Hasselmannas sukūrė modelius, parodančius, kaip oras, nepaisant chaotiško ir nenuspėjamo trumpalaikio laikotarpio, gali duoti patikimų modelių, leidžiančių numatyti Žemės klimatą daug ilgesnį laikotarpį. Apibūdindamas savo darbą, jis padarė analogiją Brauno judėjimui, stumdomam žiedadulkių judėjimui vandenyje, kurį pirmą kartą mikroskopu pastebėjo botanikas Robertas Brownas 1827 m. Beveik po 80 metų Albertas Einšteinas teigė, kad lėtas zigzagavimas tokius grūdus būtų galima paaiškinti nuolatiniu jų bombardavimu daug mažesnėmis, greitai judančiomis vandens molekulėmis. Didelio masto klimatas taip pat gali būti vertinamas kaip daugelio mažesnių įvykių pasekmė.
Apie 1980 m. Dr. Parisi rado kai kurias taisykles, reguliuojančias akivaizdžiai atsitiktinius reiškinius. Jis studijavo medžiagos tipą, vadinamą „sukamuoju stiklu“, kuriame, pavyzdžiui, geležies atomai atsitiktinai sumaišomi į vario atomų matricą. Geležies atomai elgiasi kaip maži magnetai, tačiau, esant normaliam įmagnetinto metalo gabalėliui, jų šiaurės-pietų poliai nukreipti ta pačia kryptimi, o sukamojo stiklo-ne. Dr Parisi sugalvojo būdą suprasti, kaip jie randa optimalią orientaciją. Jo matematinės idėjos ne tik padeda paaiškinti kai kurias sudėtingas Žemės klimato sistemas, kaip aprašė du jo kolegos laureatai, bet ir apšviečia kitus akivaizdžiai atsitiktinius reiškinius tokiose srityse kaip gyvūnų elgesys, neuromokslas ir mašinų mokymasis.
Šių metų fizikos premija yra pirmoji mokslinė Nobelio premija, skirta už klimato supratimą. Pasiteiravus, ar tai nebuvo labai subtili žinia pasaulio lyderiams prieš artėjantį COP26 klimato viršūnių susitikimą Glazge, apdovanojimo komiteto nariai teigė, kad premija skirta pačiam atradimui paminėti. Tačiau jie pridūrė, kad tai taip pat parodė, kad klimato modeliavimas ir visuotinio atšilimo samprata remiasi kietu fiziniu mokslu. Žmonės nebegali pasakyti, kad nežinojo, kaip ir kodėl Žemė įkaista.
Skambina pakeitimai
Chemijos premiją pasidalino Benjaminas Listas iš Maxo Plancko anglių tyrimų instituto Mülheime prie Rūro ir Davidas MacMillanas iš Prinstono universiteto. Jų laimėtas darbas, paskelbtas 2000 m., Buvo atliktas nepriklausomai ir tuo metu vienas kitam nežinomas, tačiau turint omenyje tą patį tikslą. Tai turėjo nutraukti smaugimą fermentų ir pereinamųjų metalų laikymasis katalizės srityje.
Kai kurios cheminės reakcijos vyksta aštrumu. Tačiau daugumai, įskaitant daugelį pramoniniu požiūriu svarbių, reikia pagalbos rankos katalizatoriaus pavidalu. Evoliucija pateikė daugybę šių fermentų, kurie yra didelės, sudėtingos ir kartais temperamentingos baltymų molekulės, tačiau kurių pranašumas yra tas, kad jie gali sukurti grynas to, kas vadinama optiniais izomerais, versijas. Tai yra molekulės, turinčios dvi formas, kurios yra veidrodinės viena kitos nuotraukos. Tai svarbu vaistų pramonėje, nes skirtingos versijos, žinomos kaip enantiomerai, gali turėti skirtingą poveikį organizmui. Be to, jei pasirinksite tinkamus fermentus, dažnai galima atlikti kelių etapų reakcijas tik keliais etapais.
Pereinamieji metalai yra tie, kurie yra periodinės lentelės viduryje-pavyzdžiui, varis, nikelis ir geležis. Jų atomų branduolius supančių elektronų apvalkalų struktūra yra sudėtinga, o tai reiškia, kad jie yra chemiškai universalūs. Tai daro juos gerais katalizatoriais. Kai kurie pereinamojo metalo pagrindu padaryti katalizatoriai yra patys metalai. Dažniau tai yra mažos molekulės, apimančios pereinamojo metalo atomą. Pereinamojo metalo katalizatorius gali būti lengviau valdyti, nei fermentus, tačiau paprastai jie negali atskirti enantiomerų. Be to, pereinamojo metalo junginiai dažnai yra toksiški ir turi visas iš to išeinančias pasekmes aplinkai. Ir daugiapakopės reakcijos, susijusios su jais, gali būti ilgai trunkančios.
Dr Listas ir daktaras MacMillanas rado būdą, kaip gauti geriausią iš abiejų pasaulių: mažų molekulių katalizatoriai, kuriuose nėra metalo atomų, gali paversti grynus enantiomerus ir dažnai supaprastinti daugiapakopes reakcijas. Tai turi reikšmingų pramonės padarinių.
Dr Listas dirbo prie fermento, vadinamo aldolaze A. Tai katalizuoja vadinamąją aldolio reakciją, kuri yra svarbus būdas sukurti molekulinius ryšius tarp anglies atomų. Aldolazė A yra sudaryta iš 350 aminorūgščių, baltymų statybinių blokų, tačiau šį darbą atlieka tik trys: lizinas, glutamo rūgštis ir tirozinas. Likęs fermentas yra pakuotė. Todėl jis susimąstė, ar galėtų išskirti aktyvų fermento centrą ir vis dėlto išsaugoti jo veiklą. Tiesą sakant, jam sekėsi geriau. Jis parodė, kad aldolio reakciją gali katalizuoti viena aminorūgštis - prolinas. Ir, svarbiausia, tai išlaiko fermentų sukeltos reakcijos enantiomerinį grynumą.
Dr MacMillan atėjo iš kitos problemos pusės. Jis norėjo pašalinti metalą (šiuo atveju varį) iš katalizatoriaus, dalyvaujančio kitame procese-Dielso-Alderio reakcijoje. Tai būdas sujungti dvi molekules į šešių anglies žiedą. Vienas iš reagentų į žiedą prideda keturis anglies atomus, o kitas du. Šešių anglies žiedų yra visur organinėje chemijoje, ir, įdėjus į reagentus skirtingas šonines grupes, galima sukurti daugybę jų. Dr MacMillanas nustatė, kad jis gali katalizuoti Dielso-Alderio reakcijas, naudodamas tam tikros rūšies metalo neturinčią molekulę, vadinamą imidazolidinonu, kad suaktyvintų dviejų anglies atomų komponentą, o tai reiškia, kad jis entuziastingai reaguoja su keturių anglies junginių komponentu.
Šių dviejų darbų rezultatas yra laukas, vadinamas asimetrine organokatalize (asimetrinė pavadinimo dalis, nurodanti jo gebėjimą generuoti grynus enantiomerus), kuri dabar yra banguoja per pramoninę chemiją. Ir kadangi pramoninė chemija, viena ar kita forma, yra pagrindinė ekonominė veikla, ji taip pat nematomai banguoja per visą gyvenimą.
Jausmas ir jautrumas
Idėja, kad yra penki pojūčiai, siekia bent jau Aristotelį. Bet tai ne visai tiesa. Keturi pojūčiai yra akivaizdūs, jei tik todėl, kad kiekvienas yra susijęs su tam tikru organu: regėjimas akimis, klausa ausimis, skonis liežuviu ir kvapas nosimi. Tačiau penktasis klasikinis pojūtis - prisilietimas - pasiskirsto visame kūno paviršiuje, nors ir yra sutelktas pirštų galiukais.
Be to, prisilietimas yra tik vienas iš tokių paskirstytų pojūčių. Kiti sąmoningai suvokia skausmą, šilumą ir šaltį. Ir šiuolaikinis mokslas parodė, kad yra ir nesąmoningai suvoktų pojūčių, bendrai žinomų kaip propriocepcija. Jie stebi kūno ir jo dalių padėtį ir judėjimą. Šių metų Nobelio fiziologijos ar medicinos premija skirta dviejų iš šių paskirstytų pojūčių-temperatūros ir mechaninės stimuliacijos-molekulinių mechanizmų atradėjams.
Nugalėtojais tapo David Julius iš Kalifornijos universiteto San Franciske ir Ardem Patapoutianas of Scripps Research, biomedicinos institutas San Diege. Dr Julius atliko novatorišką darbą dėl temperatūros. Jis ir daktaras Patapoutianas, veikdami savarankiškai, paspartino šį darbą. Po to daktaras Patapoutianas pradėjo ieškoti mechaninės stimuliacijos.
Dr Juliaus pasirinkta tyrimo priemonė, kurią jis pradėjo 1990 -ųjų pabaigoje, buvo kapsaicinas. Tai yra aitriosios paprikos veiklioji medžiaga. Dėl cheminio sutapimo (kaip buvo manoma ir dabar žinoma) kapsaicinas reaguoja su vienu iš organizmo šilumos receptorių baltymų ir taip jį stimuliuoja. Dr Julius nusprendė išsiaiškinti, kas yra šis baltymas. Norėdami tai padaryti, jis pagamino milijonus genetinės medžiagos fragmentų, skirtų baltymams, žinomiems kaip aktyvūs šilumos receptorių ląstelėse. Tada jis įvedė šiuos fragmentus į kitas ląsteles, kad paskatintų jas gaminti atitinkamus baltymų fragmentus. Tai atlikęs, jis ištyrė modifikuotų ląstelių jautrumą kapsaicinui.
Fragmentai, sukėlę jautrumą kapsaicinui, pasirodė, kaip baltymo, dabar vadinamo TRPV1, dalys. Tai priklauso baltymų, vadinamų jonų kanalais, klasei, kurie atlieka daug darbų organizme. Kaip buvo prognozuota, TRPV1 pasirodė jautrus karščiui. Kai temperatūra pakyla virš 43 ° C, kanalas per jį atsidaro, todėl praeina kalcio ir natrio jonai. Šis cheminis signalas stimuliuoja nervinį impulsą, kuris smegenims pasako apie temperatūros pokyčius.
Pasirodė, kad TRPV1 yra vienas iš kelių temperatūrai jautrių jonų kanalų, kai kurie registruoja šilumą, o kiti-šaltį. Tai buvo viena iš šalčiui jautrių veislių TRPM8, kurią vienu metu atrado dr. Julius ir dr. Patapoutianas.
Tada gydytojas Patapoutianas pažvelgė į lytėjimo pojūtį. Molekulinė biologija, pažengusi į priekį, sugebėjo dirbti su visais baltymais arba, tiksliau, su visų baltymų genais. Jis nustatė 72 baltymus, išreikštus mechaniškai jautrioje ląstelių linijoje, kurie atrodė, kaip galimi lietimui jautrūs jonų kanalai. Jis išbandė juos po vieną, nutildydamas juos koduojančius genus ir spustelėdamas gautas ląsteles. Pirmųjų 71 nutildymas neturėjo jokio poveikio. Tačiau 72 -asis pasirodė esąs baltymas, kurio jis ieškojo. Tą baltymą jis pavadino PIEZO1.
Gamtoje PIEZO1 randamas ne jutimo neuronuose, o tokiuose organuose, kaip šlapimo pūslė, kur svarbus jautrumas slėgiui. Tačiau daktaras Patapoutianas atrado panašų kanalą PIEZO2, kuris iš tikrųjų randamas nervų galūnėse. Būtent jis yra atsakingas už prisilietimą ir propriocepciją.
Tad žavus darbas. Ir svarbus. Žmonės gali suvokti pasaulį tik pojūčiais ir tik jausmais. Tačiau kai kuriems apdovanojimas buvo netikėtas. „Covid“ metais jie tikėjosi, kad apdovanojimai bus nukreipti kitur-galbūt pas mRNR vakcinos technologijos išradėjus. Tačiau, kaip ir Dievas, įvairūs Nobelio premijos komitetai paslaptingai daro jų stebuklus “. [1]
· · · 1. "And the winners are... The 2021 Nobel science prizes." The Economist, 9 Oct. 2021, p. 77(US).
Užsisakykite:
Pranešimai (Atom)