AUKUS goes hypersonic; The Indo-Pacific.

"A strategic submarine pact turns its attention to a new breed of missiles

S IX MONTHS ago America and Britain said they would help Australia acquire the crown jewels of the defence world: nuclear-powered submarines. The AUKUS pact, announced on September 15th, reflected Australia's fear of China's growing power; America's willingness to break old taboos to counter it; and Britain's eagerness to bolster its role in Asia. The three countries also promised to co-operate in areas from cyber capabilities to quantum technologies. Now these allies are turning their attention to hypersonic missiles.

Such projectiles travel at sustained speeds of Mach 5 while manoeuvring. There are two sorts. Hypersonic cruise missiles, like Russia's Kinzhal, employed in Ukraine on March 18th, are powered by air-breathing engines. Hypersonic glide vehicles, like Russia's Avangard and China's DF-17, go up on rockets, but glide down over long distances.

China has "outpaced the United States in graduating hypersonic-specialised engineers, publishing open scientific papers, and constructing hypersonic wind tunnels", noted a report by CSIS, an American think-tank, in February. The Pentagon carried out a successful hypersonic test in mid-March (it was kept quiet to avoid raising tensions with Russia) but several previous ones failed. So it is not hard to see why America wants to collaborate with allies.

America and Australia have been working on an air-launched hypersonic cruise missile under the cheesy rubric of SCIFi RE for 15 years, taking advantage of the Woomera test range in southern Australia, one of the world's largest, and Australia's seven hypersonic wind tunnels. Britain is further behind, but gave a $12m contract to Rolls-Royce, an aerospace company, to work on suitable engines in 2019. The trio plan to swap notes "to accelerate our programmes", says a British official.

This evolution of AUKUS shows that Western allies see a pressing need to pool their resources and talents to keep pace with China. It might also future-proof the pact. America and Britain have been sharing information on nuclear propulsion technology with Australia since February; that sort of thing is so sensitive that it will stay within the club of three. But collaboration in other areas--which will now also include electronic warfare--might allow other Sino-sceptic partners, like India or Japan, to plug into AUKUS in the future." [1]

 

The fact is, the Russians are already using such weapons in practice, and AUKUS are still testing. Want not want, have to cooperate. Otherwise,  shame will force to hide underwater, where AUKUS began. So much money is being spent and there is nothing practical.

 

1. "AUKUS goes hypersonic; The Indo-Pacific." The Economist, 9 Apr. 2022, p. 28(US).

Aiškūs lūkesčiai yra hibridinio darbo sėkmės paslaptis

    „DARBUOTOJAI SU BALTOMIS APYKAKLĖMIS dažniausiai mėgsta hibridinį darbą. 

 

Nicholaso ​​Bloomo iš Stanfordo universiteto atliktas tyrimas rodo, kad vidutiniškai darbuotojai mano, kad asmeninio ir nuotolinio darbo derinys yra privalumas, lygus 8% atlyginimo padidėjimui. Didžiausias pritraukimas dienų, praleistų dirbant namuose, yra kelionės į darbą ir atgal nebuvimas. Kiti privalumai yra tai, kad nereikia ruoštis į biurą: žmonių, dėvinčių naujus drabužius, dalis sumažėja 20 procentinių punktų, kai jie nevažiuoja į darbą ir atgal.

 

    Vadovai stengėsi sugrąžinti žmones į biurą visą darbo dieną, kad darbuotojai galėtų užmegzti ryšius su kolegomis, įsisavinti įmonės kultūrą ir įvertinti nuostabią skalbimo galią. 

 

Tačiau net skeptikai sutiko, kad hibridinis darbas bus ateities po pandemijos dalis: savo metiniame laiške akcininkams šią savaitę Jamie Dimon, JPMorgan Chase vadovas, teigė manantis, kad apie 40% banko darbuotojų bus hibridiniai. 

 

Dabar tikslas yra užtikrinti, kad hibridizacija veiktų kuo geriau ir darbuotojams, ir darbdaviams. Tai visų pirma priklauso nuo vieno ingrediento: aiškumo. Viskas veikia geriausiai, kai visi žino, ko tikimasi.

 

    Pradėkite nuo hibridinės savaitės formos. Viena iš didžiausių hibridinio darbo teorinių traukų darbuotojams yra ta, kad jie gali pasirinkti, kokiomis dienomis atvykti. Tačiau darbo asmeniškai tikslas yra praleisti laiką, bendradarbiaujant ir palaikant ryšius su savo kolegomis: tai daug didesnė tikimybė, jei įmonėms yra aišku, kas kokiomis savaitės dienomis nori dirbti biure.

 

    Aiškumas taip pat maksimaliai padidina darbo iš namų naudą. Jei biuro laiką geriausia leisti, bendradarbiaujant protų šturmui ir bendraujant, logiška, kad dienos namuose yra laikas, kai reikia atlikti individualų ir susikaupusį darbą. Tam reikia, kad viršininkai darytų tai, kas jiems nenatūralu, ir atsispirtų pagundai trukdyti, kada tik panorėjus.

 

    Tai padaryti lengviau, jei lūkesčiai aiškūs. Anne Raimondi iš „Asana“, darbo valdymo platformos, teigia, kad įmonė tikisi, kad žmonės atvyks pirmadieniais, antradieniais ir ketvirtadieniais, o trečiadienį nedalyvaus susitikimų dienos renginiuose. Jeigu vadovas tą dieną nori surengti susitikimą, jis turi „iš naujo susitarti“ su savo komanda ir paaiškinti, kam to reikia.

 

    Be to, aiškiai pasakius, kada reikia atsakyti el. laiške, išvengiama to, kad visi beviltiškai bando atsakyti viršininkui. Apibrėžimas, kokius darbus galima atlikti asinchroniškai, o kam reikia visiems susiburti, yra mažiau ir geresnių susitikimų receptas. Skatinant netrukdymo protokolų rinkinį, sumažėja tikimybė, kad darbuotojai bus be reikalo varginami.

 

    Aiškūs protokolai taip pat pagerina hibridinius susitikimus. „Harry's“, skutimosi įmonė, paskelbusi hibridinio darbo gaires, tikisi, kad kiekvienas dalyvis turės savo ekraną ir žada toliau nediskutuoti svarbaus klausimo, kai atokūs kolegos išeis iš susitikimo (nors komentuoti, kas dėvi tuos pačius drabužius, kokius jie turėjo vakar, tikriausiai, gerai).

 

    Kai kurie iš jų sukels didelį nerimą vadovams, kurie nerimauja dėl slidžių šlaitų. Pirmiausia suteikiate žmonėms erdvės susikaupti namuose, o netrukus nebegalite su niekuo susisiekti, nes jie pakeitė „Slack“ nustatymus ir besaikiai žiūri „Bridgerton“.

 

    Į tokius rūpesčius yra trys atsakymai. Pirma, lūkesčiai yra tvirtai susiję su vadovų dovana. Asanos diena be susitikimų neapima, pavyzdžiui, susitikimų su klientais.

 

    Antra, perdegimas yra toks pat didelis rūpestis,  kaip ir tingėjimas. Nauji „Microsoft“ tyrimai randa įrodymų apie tai, ką ji vadina „trigubo piko diena“. Maždaug 30 % technologijų milžinės darbuotojų vėlų vakarą patiria ne tik įprastą didelį aktyvumą, bet ir mažesnį, trečią kartą, kai dirbama anksti ryte ir po pietų. Tai gali būti ženklas, kad žmonės dirba tada, kai jiems tinka, arba kad darbo diena nenumaldomai tęsiasi iki kiekvienos pabudimo valandos. Nustatyti lūkesčius, pvz., kaip greitai reikia gauti atsakymą į pranešimus, gali padėti nustatyti, kuris iš jų yra realybė.

 

    Galiausiai, gerus rezultatus apibrėžia ne darbuotojų buvimo vieta tam tikru paros metu, o tai, ką jie pasiekia – tai, ką ponas Bloomas vadina „našumo, o ne įvesties valdymu“. Jei viršininkai gali aiškiai pasakyti, kas laikoma produktyvia veikla, ir reguliariai ją vertinti, tai mažiau svarbu, ar darbuotojai yra būstinėje, ar smirda laisvajame miegamajame. Vadybininkai gali nerimauti dėl hibridinio darbo, tačiau gana aišku, kas jį padarys sėkmingu." [1] 

 

1. "The value of clarity; Bartleby." The Economist, 9 Apr. 2022, p. 53(US).

Clear expectations are the secret to making hybrid work a success

"WHITE-COLLAR WORKERS tend to like hybrid working. Research by Nicholas Bloom of Stanford University suggests that, on average, employees reckon the blend of in-person and remote work is a perk equivalent to an 8% pay increase. The biggest attraction of days spent working from home is the absence of a commute. Other benefits include not having to get ready for the office: the proportion of people wearing a fresh set of clothes drops by 20 percentage points when they are not commuting.

Executives have been keener to get people back into the office full-time, so that employees can bond with peers, absorb the corporate culture and appreciate the awesome power of laundry. But even sceptics have accepted that hybrid working will be part of the post-pandemic future: in his annual letter to shareholders this week, Jamie Dimon, the boss of JPMorgan Chase, said he thought that about 40% of the bank's staff would be hybrid. The job now is to make sure that hybridisation works as well as it can for both employees and employers. That depends on one ingredient above all: clarity. Things function best when everyone knows what is expected.

Start with the shape of the hybrid week. One of the great theoretical attractions of hybrid working to employees is that they get to choose what days they come in. But the point of in-person working is to spend time collaborating and bonding with their colleagues: that is much more likely to happen if companies are clear about who they want in the office on which days of the week.

Clarity also maximises the benefits of work-from-home days. If office time is best spent in a whirlwind of collaborative brainstorming and socialising, home days are logically the time when solo and focused work should get done. That requires bosses to do what comes unnaturally to them, by resisting the temptation to interrupt at will.

It is easier to do that if expectations are clear. Anne Raimondi of Asana, a work-management platform, says the firm expects people to come in on Mondays, Tuesdays and Thursdays, and has a "no meetings" day on Wednesday. If a manager wants to have a meeting that day, they have to "recontract" with their team and explain why it is needed.

By the same token, being explicit when a reply is needed on an email saves everyone scurrying around in a desperate bid to answer the boss first. Defining what kinds of work can be done asynchronously and what requires everyone to get together is a recipe for fewer, better meetings. Encouraging a set of do-not-disturb protocols makes it less likely that employees will be bothered unnecessarily.

Clear protocols also make hybrid meetings go better. Harry's, a shaving firm that has published its guidelines for hybrid working, expects each attendee to have their own screen and promises not to keep discussing the matter at hand once remote colleagues have left the meeting (though commenting on who is wearing the same clothes as they did yesterday is presumably fine).

Some of this will be deeply alarming to managers who worry about slippery slopes. First you give people space to focus at home, and soon enough you cannot contact anyone because they have changed their settings on Slack and are binge-watching "Bridgerton".

There are three answers to such worries. First, expectations are firmly in the gift of managers. Asana's no-meetings day does not extend to meetings with customers, for example.

Second, burnout is as much of a risk as slacking. New research from Microsoft finds evidence for what it calls a "triple-peak day". As well as the usual large crests in activity in the early morning and after lunch, around 30% of employees at the tech giant also experience a smaller, third bump in work in the late evening. That may be a sign of people getting work done when it suits them--or of the workday extending relentlessly into every waking hour. Setting expectations, over things like how quickly notifications need to get a response, can help determine which one it is.

Last, good performance is not defined by employees' locations at specific times of the day but by what they achieve--what Mr Bloom calls "managing outputs, not inputs". If bosses can articulate what counts as productive activity, and evaluate it regularly, it matters less whether employees are at headquarters or stinking out the spare bedroom. Managers may have concerns about hybrid working, but it is pretty clear what will make it successful." [1] 

1. "The value of clarity; Bartleby." The Economist, 9 Apr. 2022, p. 53(US).

Rizikos kapitalistų rėmimas skatina daugiau DI sandorių

„Daugiau rizikos kapitalu remiamų įmonių perka dirbtinio intelekto startuolius ir sulaiko debiutą viešoje rinkoje, tuo tarpu pirkdami daugiau produktų ir paslaugų, sako startuolių steigėjai ir investuotojai.

 

    Remiantis analitikos teikėjo S&P Global Market Intelligence padalinio 451 Research duomenimis, rizikos remiami, startuoliai praėjusiais metais išleido maždaug 8 mlrd. dolerių, pirkdami 72 DI startuolius, palyginti su 49 startuoliais 2020 m.

 

    Nuo sausio pradžios buvo sudaryta mažiausiai 30 tokių sandorių, pridūrė S&P padalinys ir pažymėjo, kad per visus 2017 metus buvo tik septyni.

 

    „Matome, kad rizikos kapitalo remiami startuoliai beveik kas savaitę įsigyja kitus rizikos kapitalo remiamus startuolius“, – sakė Andrew Gazdeckis, San Mateo, Kalifornijoje įsikūrusios startuolių rinkos „MicroAcquire“ vadovas, pažymėdamas, kad taikiniai apima daug ankstyvosios stadijos DI kūrėjų.

 

    „Niekada anksčiau nemačiau tiek daug A ir B serijos įmonių, samdančių įmonių plėtros žmones ir vidinius investicinius bankininkus“, – pridūrė jis.

 

    Verslo konsultacijų įmonės „Mally Collective“ įkūrėja ir buvusi „UBS Group AG“ investicinės bankininkystės vicepirmininkė Romitha Mally teigė, kad variantas, kai tave nuperka didesnis startuolis, būtų atrodęs mažiau patrauklus maždaug prieš metus, kai IPO rinka buvo stipresnė.

 

    Remiantis CB Insights duomenimis, sausio–kovo mėnesiais pradinių įmonių pasitraukimų iš IPO ir specialios paskirties įsigijimo įmonių susijungimų skaičius sumažėjo 45%, palyginti su ankstesniu ketvirčiu, o bendras pradinis finansavimas sumažėjo 19%. Per tą patį laikotarpį įsigijimų skaičius išliko beveik pastovus – 2 983 sandoriai, teigia tyrimų įmonė." [1]

1. Venture Backing Fuels More AI Deals
Loten, Angus.
Wall Street Journal, Eastern edition; New York, N.Y. [New York, N.Y]. 12 Apr 2022: B.4.

Venture Backing Fuels More AI Deals

"More venture-capital-backed firms are buying artificial-intelligence startups, holding off public market debuts as they bulk up on products and services, startup founders and investors say.

Venture-backed startups spent roughly $8 billion acquiring an estimated 72 AI startups last year, compared with 49 in 2020, according to 451 Research, a unit of analytics provider S&P Global Market Intelligence.

Since the start of January there have been at least 30 such deals, the S&P unit added, noting that there were only seven in all of 2017.

"We see VC-backed startups acquiring other VC-backed startups on a near-weekly basis," said Andrew Gazdecki, chief executive of San Mateo, Calif.-based startup marketplace MicroAcquire, noting that targets include many early-stage AI developers.

"Never before have I seen so many Series-A and Series-B companies hiring corporate development folks and in-house investment bankers," he added.

Romitha Mally, founder of business advisory firm Mally Collective and a former vice chairman of investment banking at UBS Group AG, said getting acquired by a larger startup would have seemed less attractive a year or so ago when the IPO market was stronger.

Between January and March, the number of startup exits via IPOs and special-purpose acquisition company mergers fell 45% from the previous quarter, while overall startup funding dropped 19%, according to CB Insights. Over the same period, the number of acquisitions remained roughly steady at 2,983 deals, the research firm said." [1]

1. Venture Backing Fuels More AI Deals
Loten, Angus.
Wall Street Journal, Eastern edition; New York, N.Y. [New York, N.Y]. 12 Apr 2022: B.4.