„DARBUOTOJAI SU BALTOMIS APYKAKLĖMIS dažniausiai mėgsta hibridinį darbą.
Nicholaso Bloomo iš Stanfordo universiteto atliktas tyrimas rodo, kad vidutiniškai darbuotojai mano, kad asmeninio ir nuotolinio darbo derinys yra privalumas, lygus 8% atlyginimo padidėjimui. Didžiausias pritraukimas dienų, praleistų dirbant namuose, yra kelionės į darbą ir atgal nebuvimas. Kiti privalumai yra tai, kad nereikia ruoštis į biurą: žmonių, dėvinčių naujus drabužius, dalis sumažėja 20 procentinių punktų, kai jie nevažiuoja į darbą ir atgal.
Vadovai stengėsi sugrąžinti žmones į biurą visą darbo dieną, kad darbuotojai galėtų užmegzti ryšius su kolegomis, įsisavinti įmonės kultūrą ir įvertinti nuostabią skalbimo galią.
Tačiau net skeptikai sutiko, kad hibridinis darbas bus ateities po pandemijos dalis: savo metiniame laiške akcininkams šią savaitę Jamie Dimon, JPMorgan Chase vadovas, teigė manantis, kad apie 40% banko darbuotojų bus hibridiniai.
Dabar tikslas yra užtikrinti, kad hibridizacija veiktų kuo geriau ir darbuotojams, ir darbdaviams. Tai visų pirma priklauso nuo vieno ingrediento: aiškumo. Viskas veikia geriausiai, kai visi žino, ko tikimasi.
Pradėkite nuo hibridinės savaitės formos. Viena iš didžiausių hibridinio darbo teorinių traukų darbuotojams yra ta, kad jie gali pasirinkti, kokiomis dienomis atvykti. Tačiau darbo asmeniškai tikslas yra praleisti laiką, bendradarbiaujant ir palaikant ryšius su savo kolegomis: tai daug didesnė tikimybė, jei įmonėms yra aišku, kas kokiomis savaitės dienomis nori dirbti biure.
Aiškumas taip pat maksimaliai padidina darbo iš namų naudą. Jei biuro laiką geriausia leisti, bendradarbiaujant protų šturmui ir bendraujant, logiška, kad dienos namuose yra laikas, kai reikia atlikti individualų ir susikaupusį darbą. Tam reikia, kad viršininkai darytų tai, kas jiems nenatūralu, ir atsispirtų pagundai trukdyti, kada tik panorėjus.
Tai padaryti lengviau, jei lūkesčiai aiškūs. Anne Raimondi iš „Asana“, darbo valdymo platformos, teigia, kad įmonė tikisi, kad žmonės atvyks pirmadieniais, antradieniais ir ketvirtadieniais, o trečiadienį nedalyvaus susitikimų dienos renginiuose. Jeigu vadovas tą dieną nori surengti susitikimą, jis turi „iš naujo susitarti“ su savo komanda ir paaiškinti, kam to reikia.
Be to, aiškiai pasakius, kada reikia atsakyti el. laiške, išvengiama to, kad visi beviltiškai bando atsakyti viršininkui. Apibrėžimas, kokius darbus galima atlikti asinchroniškai, o kam reikia visiems susiburti, yra mažiau ir geresnių susitikimų receptas. Skatinant netrukdymo protokolų rinkinį, sumažėja tikimybė, kad darbuotojai bus be reikalo varginami.
Aiškūs protokolai taip pat pagerina hibridinius susitikimus. „Harry's“, skutimosi įmonė, paskelbusi hibridinio darbo gaires, tikisi, kad kiekvienas dalyvis turės savo ekraną ir žada toliau nediskutuoti svarbaus klausimo, kai atokūs kolegos išeis iš susitikimo (nors komentuoti, kas dėvi tuos pačius drabužius, kokius jie turėjo vakar, tikriausiai, gerai).
Kai kurie iš jų sukels didelį nerimą vadovams, kurie nerimauja dėl slidžių šlaitų. Pirmiausia suteikiate žmonėms erdvės susikaupti namuose, o netrukus nebegalite su niekuo susisiekti, nes jie pakeitė „Slack“ nustatymus ir besaikiai žiūri „Bridgerton“.
Į tokius rūpesčius yra trys atsakymai. Pirma, lūkesčiai yra tvirtai susiję su vadovų dovana. Asanos diena be susitikimų neapima, pavyzdžiui, susitikimų su klientais.
Antra, perdegimas yra toks pat didelis rūpestis, kaip ir tingėjimas. Nauji „Microsoft“ tyrimai randa įrodymų apie tai, ką ji vadina „trigubo piko diena“. Maždaug 30 % technologijų milžinės darbuotojų vėlų vakarą patiria ne tik įprastą didelį aktyvumą, bet ir mažesnį, trečią kartą, kai dirbama anksti ryte ir po pietų. Tai gali būti ženklas, kad žmonės dirba tada, kai jiems tinka, arba kad darbo diena nenumaldomai tęsiasi iki kiekvienos pabudimo valandos. Nustatyti lūkesčius, pvz., kaip greitai reikia gauti atsakymą į pranešimus, gali padėti nustatyti, kuris iš jų yra realybė.
Galiausiai, gerus rezultatus apibrėžia ne darbuotojų buvimo vieta tam tikru paros metu, o tai, ką jie pasiekia – tai, ką ponas Bloomas vadina „našumo, o ne įvesties valdymu“. Jei viršininkai gali aiškiai pasakyti, kas laikoma produktyvia veikla, ir reguliariai ją vertinti, tai mažiau svarbu, ar darbuotojai yra būstinėje, ar smirda laisvajame miegamajame. Vadybininkai gali nerimauti dėl hibridinio darbo, tačiau gana aišku, kas jį padarys sėkmingu." [1]
1. "The value of clarity; Bartleby." The Economist, 9 Apr. 2022, p. 53(US).
Komentarų nėra:
Rašyti komentarą