Konsultacija: kaip sudaryti verslo planą

"Nors verslas yra sunkiai prognozuojamas, nes tiek išoriniai faktoriai, tiek pačių padaryta klaida gali sumaišyti visas kortas, tačiau planuoti būtina.

 

Nemažai pradedančių verslininkų verslo plano rašymą laiko nereikalinga procedūra. Tačiau tai – klaidingas požiūris.

 

„Yra verslų, kurie neplanuoja, daro viską organiškai ir jiems visai gerai sekasi. Tačiau mano atsakymas: „Kol kas gerai sekasi.“ Verslo planavimas padeda apgalvoti ir pasiruošti sunkesniems laikotarpiams, kurie anksčiau ar vėliau ateis. Vienas patarimų – atidėti dalį pelno „lašiniams“, kurie padeda sunkmečiu“, – VŽ sakė Laurynas Čiutys, konsultacijų MB LC paslaugų centro vadovas.

 

Vis dėlto sudėtingiausia yra sukurti planą pačioje pradžioje, kol dar tėra verslo idėja, o patirties – beveik nulis. Taigi, nuo ko pradėti?

 

Vizija. Pirmiausia trumpai, bet aiškiai aprašykite, kokį verslą kursite, ką pardavinėsite, kokias paslaugas teiksite, kokio dydžio jis bus ir pan. Viskas prasideda nuo vizijos. Galbūt po metų ar kitų vizija smarkiai pasikeis, tačiau pradėti verslą ją turint bus kur kas lengviau ir drąsiau.

 

Misija. Nuspręskite, kokia bus jūsų verslo misija. Galite parašyti vos vieną sakinį, iš kurio visiems bus aišku, kam jūsų verslas yra reikalingas.

 

Tikslas. Daugelis pasakys, kad tikslas labai paprastas – uždirbti pinigų. Tai savaime aišku. Išsikelkite kitokių tikslų – kokią rinkos dalį sieksite užimti, kiek klientų pritraukti ir pan.

 

Strategija. Kaip sieksite išsikeltų tikslų ir vykdysite savo verslo misiją? Ar nusimanote apie visas įmanomas strategijas? Jei ne, turėtumėte jas pastudijuoti.

 

Veiksmų planas. Nuo ko pradėsite? Kokia bus jūsų verslo pradžios žingsnių seka? Aiškus veiksmų planas padės nesiblaškyti ir visko pasiekti daug greičiau.

 

Konsultantas L. Čiutys pataria kuriant verslą nežiūrėti vien į prekės savikainą ir galutinę kainą, o įtraukti kuo daugiau dedamųjų ir pagal jas planą nuolat pildyti.

 

„Kai verslas išauga iš amato ir jau atsiranda samdomų darbuotojų, reikėtų planą peržiūrėti, nes personalas sukuria naujų iššūkių, bet tuo pačiu padidina verslo galimybes. Į planavimą verta įtraukti ir kolektyvą – nustebina, kiek įžvalgų ir pastebėjimų darbuotojai turi“, – nurodo LC paslaugų centro vadovas."

Ekspertas: Lietuvos tiltams reikia inspektorių.

  Lietuvos ūkiui reikia šeimininko. Kodėl mes leidžiame vaikų darželio auklėtojo lygio vaikėzui (Gabrieliui Landsbergiui) spręsti, ką mūsų verslas turi daryti Kinijoje? Išrinkime į Lietuvos valdžią Kauno merą ir jo komandos žmones. Tegul tvarkosi ūkiškai.

 

„Ford“ pelningumo varikliui reikia visiško kapitalinio remonto --- Suglebusi gamyba iškyla, kaip problema

   „Ford Motor turi sąnaudų problemą – tai yra, prieš pradedant pardavinėti daug pigesnius Mustang Mach-E.

 

     Investuotojai penktadienį atpigino bendrovės akcijas 7,6 proc., ketvirtadienį pasibaigus rezultatams, kurie neatitiko prognozių. Koreguotas veiklos pelnas per metus siekė 10,4 mlrd. dolerių, o spalį bendrovė teigė, kad uždirbs apie 11,5 mlrd. dolerių. Netgi tai buvo žemiausias ankstesnių įvertinimų diapazonas.

 

     Vadovybė neturėjo kur pasislėpti pokalbio su analitikais metu, o generalinis direktorius Jimas Farley nesigailėjo atsiprašymo ir pasiryžimo padaryti geriau. Vis dėlto nusivylimas verčia suabejoti jo vadovavimo šiems metams patikimumu. Šiuo metu „Ford“ tikisi, kad 2023 m. pakoreguotas veiklos pelnas sieks nuo 9 iki 11 mlrd. dolerių – tai daugiau ar mažiau atitinka praėjusių metų rodiklius, nes tikimasi, kad, normalizuojant tiekimo grandines, kompensuos susilpnėjusią paklausą.

 

     Tai atitinka stebėtinai optimistišką „General Motors“ antradienį pateiktą perspektyvą. Tačiau analitikų sutarimas dėl 2023 m. GM veiklos pelno vis dar nesiekia orientacinio diapazono, nepaisant to, kad bendrovė viršijo finansinius tikslus, vadovaujant generalinei direktorei Mary Barra. „Wall Street“ gali būti dar skeptiškesnis „Ford“ požiūriui.

 

     Spalį buvo aišku, kad M. Farley tikėjosi puikaus ketvirtojo kėlinio, kuris neįvyko. Viešųjų nurodymų naudojimas, kaip būdas paskatinti savo komandas, o ne žaisti „Wall Street“ lūkesčių žaidimą, gali būti atleistina „Ford“ generalinio direktoriaus kaltė, kuris, skirtingai, nei jo pirmtakas Jimas Hackettas, yra bent jau patrauklus komunikatorius.

 

     Tikroji problema yra kaina. Trečiojo ketvirčio pelno įspėjime „Ford“ nurodė tiekėjams sumokėtus papildomus mokesčius ir atsargose įstrigusias beveik baigtas transporto priemones. Ketvirtojo ketvirčio finansų direktorius Johnas Lawleris teigė, kad nesėkmę lėmė mažesnė, nei tikėtasi, gamyba dėl nuolatinio lustų trūkumo. Jis taip pat kalbėjo apie greitojo krovinių gabenimo kainą, tiekėjų įrangos problemas.

 

     Tačiau detalės yra mažiau svarbios, nei bendras vaizdas. „Ford“ bendroji marža – pelnas, kurį ji uždirba, palyginti su iš tiekėjų perkamų medžiagų kaina – maždaug nuo 2016 m. buvo mažesnė, nei GM. Pagaliau bendrovė išsiaiškino  pagrindines priežastis ir jos kelia nerimą.

 

     „Ford“ nuolat stengiasi, kad dalys būtų sujungtos reikiamu metu, kad transporto priemonės sklandžiai išvažiuotų iš gamybos linijų. „Mūsų tvarkaraščio stabilumas, tikriausiai, buvo prasčiausias klasėje“, – sakė J. Lawleris. P. Farley sakė, kad reikia stebėti „dalių, esančių linijos šone“, skaičių, tarsi „Toyotos“ 1980-aisiais į JAV atnešta liesos gamybos revoliucija būtų aplenkusi „Ford“. J. Lawleris taip pat sakė, kad bendrovė negauna trenksmo už pinigus, kuriuos išleidžia produktų kūrimui ir inžinerijai, o neefektyvumas yra „tikriausiai apie 25–30 proc.“.

 

     Kyla klausimas, kaip elektromobiliai, kuriuos pagaminti brangiau ir kuriems reikia kitokio požiūrio, pakeis vaizdą. Iš pradžių atrodo, kad greitai populiarėjantys produktai, tokie, kaip Mustang Mach-E ir F-150 Lightning, tik padidins „Ford“ chaosą ir išlaidų problemas. Toliau ponas Farley turi įsitikinti, kad jie taps galimybe racionalizuoti visą pramonės modelį. Investuotojai galės tai stebėti, nes neįprastai „Ford“ nuo šio ketvirčio planuoja apskaityti dvi technologijas atskirai.

 

     Ketvirtadienį Fordas nepaminėjo darbuotojų skaičiaus: 2021 m. pabaigoje visame pasaulyje dirbo apie 183 000 darbuotojų. GM, turinčio panašų pajamų lygį, šis skaičius buvo 157 000. GM išgyveno švarinančią bankroto gėdą. Fordas to nepadarė, ir tai matosi.“ [1]

 

1.  EXCHANGE --- Heard on the Street: Ford's Profit Engine Needs a Full Overhaul --- Flabby manufacturing looms as a problem
Wilmot, Stephen.  Wall Street Journal, Eastern edition; New York, N.Y. [New York, N.Y]. 04 Feb 2023: B.12.

Ford's Profit Engine Needs a Full Overhaul --- Flabby manufacturing looms as a problem

"Ford Motor has a cost problem -- and that is before it starts selling many cut-price Mustang Mach-Es.

Investors sent shares of the company down 7.6% Friday, following results late Thursday that fell short of its guidance. Adjusted operating profit ended up at $10.4 billion for the year, whereas the company in October said it would make about $11.5 billion. Even that was the low end of the previous range of estimates it gave.

There was nowhere for management to hide on a call with analysts, and Chief Executive Officer Jim Farley didn't mince his words of apology and resolution to do better. Still, the disappointment casts doubt over the credibility of his guidance for this year. Ford is currently anticipating adjusted operating profit in 2023 of between $9 billion and $11 billion -- more or less in line with last year as it expects normalizing supply chains to make up for weakening demand.

That is consistent with the surprisingly upbeat outlook General Motors gave on Tuesday. But the analyst consensus for GM's 2023 operating profit is still below its guidance range, despite the company's record of outperforming financial targets under CEO Mary Barra. Wall Street may be even more skeptical of Ford's outlook.

It was clear in October that Mr. Farley was hoping for a blowout fourth quarter that didn't transpire. Using public guidance as a way to push his teams rather than play the Wall Street expectations game may be a forgivable fault of Ford's CEO, who, unlike his predecessor Jim Hackett, is at least an engaging communicator.

The real problem is cost. In a third-quarter profit warning, Ford called out surcharges paid to suppliers and almost-finished vehicles stuck in inventories. For the fourth quarter, Chief Financial Officer John Lawler said the miss was driven by lower-than-expected production due to persistent chip shortages. He also talked about the cost of expedited freight, and suppliers' equipment issues.

But the detail matters less than the big picture. Ford's gross margin -- the profit it makes relative to the cost of materials bought from suppliers -- has been lower than GM's since about 2016. The company is finally coming clean about the root causes and they run worryingly deep.

Ford consistently struggles to get parts to come together at the right time to make vehicles roll smoothly off its production lines. "Our schedule stability was probably worst-in-class," said Mr. Lawler. Mr. Farley said the "number of parts sitting on the side of the line" needed monitoring, as if the lean-manufacturing revolution Toyota brought to the U.S. in the 1980s passed Ford by. Mr. Lawler also said the company wasn't getting bang for the bucks it spends on product development and engineering, with an inefficiency of "probably about 25% to 30%."

A looming question is how EVs, which are more expensive to make and require a different approach, will change the picture. At first, fast-ramping products such as the Mustang Mach-E and F-150 Lightning seem likely to only add to the chaos and cost problems at Ford. Further down the road, Mr. Farley needs to make sure they become an opportunity to streamline its entire industrial model. Investors will be able to monitor this because Ford, unusually, plans to account for the two technologies separately, starting this quarter.

Something Ford didn't mention on Thursday is head count: It had about 183,000 employees worldwide at the end of 2021. For GM, with a similar level of revenues, the number was 157,000. GM went through the cleansing ignominy of bankruptcy. Ford didn't, and it shows." [1]

1.  EXCHANGE --- Heard on the Street: Ford's Profit Engine Needs a Full Overhaul --- Flabby manufacturing looms as a problem
Wilmot, Stephen.  Wall Street Journal, Eastern edition; New York, N.Y. [New York, N.Y]. 04 Feb 2023: B.12.

Sėkmės mokslas: 99% didelių projektų žlunga. „Lego“ yra sprendimas. --- Ekonomistas, tyrinėjantis „megaprojektus“, sako: mąstykite lėtai, veikite greitai ir kurkite plytas iš mažos plastikinės plytelės

„Vienas iš būdų sužinoti, kaip veikia didžiausi pasaulyje statybos projektai – ar ne – pradėti nuo kai kurių mažiausių statybinių kaladėlių: „Lego“.

 

     Praėjusio amžiaus šeštajame dešimtmetyje, kai „Lego“ nusprendė vieną gaminį paversti pagrindine savo verslo dalimi, Danijos įmonė pradėjo ieškoti vieno žaislo, kuris galėtų tapti imperijos pagrindu. Ji atrinko spalvingas plastikines plytas, kurios nuo tada žavi vaikų vaizduotę. Tai buvo išmintingas pasirinkimas. Tai taip pat buvo tinkama įmonės strategija: „Lego“ mažą dalyką pavertė daug didesniu.

 

     "Šį klausimą turėtų užduoti kiekvienas projekto vadovas: koks yra mažas dalykas, kurį galime surinkti dideliu kiekiu į didelį daiktą?" sako Oksfordo universiteto ekonomistas Bentas Flyvbjergas. "Koks mūsų Lego?"

 

     Jis geriau, nei bet kas kitas supranta „Lego“ galią ir ne tik todėl, kad yra danas. Bentas Flyvbjergas yra „megaprojektų“ planavimo ir valdymo ekspertas. 

 

„Megaprojektu“ vadinamas darbas, atliekamas su milžiniškomis pastangomis, reikalaujančiomis mažiausiai 1 milijardo dolerių investicijų: tiltų, tunelių, biurų bokštų, oro uostų, teleskopų ir net olimpinių žaidynių. 

 

Jis praleido dešimtmečius, galvodamas apie daugybę būdų, kaip megaprojektai suklysta, ir keletą būdų, kaip juos tinkamai įgyvendinti, ir apibendrina tai, ką išmoko iš savo tyrimų ir realios patirties, naujoje knygoje „Kaip padaryti dideli dalykai“.

 

     Įspėjimas apie spoilerį! Dideli dalykai padaromi labai blogai.

 

     Jie kainuoja per daug. Jie trunka per ilgai. Jie per dažnai nepateisina lūkesčių. Štai ką daktaras Flyvbjergas vadina geležiniu megaprojektų įstatymu: „viršijant biudžetą, išeikvojant daugiau laiko, gaunat per mažai naudos, vėl ir vėl“.

 

     Geležinis megaprojektų įstatymas gali atrodyti pažįstamas kiekvienam, išgyvenusiam namų renovaciją. Tačiau kai daktaras Flyvbjergas įsigilino į skaičius, finansiniai pertekliai ir laiko vėlavimai buvo dažnesni, nei jis tikėjosi. Ir dar blogiau. Daug blogiau.

 

     Jo esminius darbus su dideliais projektais galima suskirstyti į tris apgailėtinus skaičius:

 

     -- 47,9 % pristatoma pagal biudžetą.

 

     -- 8,5 % pristatomi pagal biudžetą ir laiku.

 

     -- 0,5 % yra pristatomi pagal biudžetą, laiku ir su numatyta nauda.

 

     Tai pakankamai žiauru, kad 99,5% vienaip ar kitaip praleidžia tikslą. Tačiau net ir ši statistika yra klaidinanti. Rezultatai yra niūresni, nei atrodo. Dr. Flyvbjerg nustatė, kad megaprojektų naujumas ir sudėtingumas padidina jų riziką ir daro juos neįprastai pažeidžiamus dėl ekstremalių padarinių.

 

     „Neturėtumėte tikėtis, kad jie suges“, – sako jis. „Turėtumėte tikėtis, kad gana didelis procentas bus pražūtingai blogas."

 

     Jo siekis suprasti megaprojektus prasidėjo netoli namų 1990-aisiais. Danija buvo užsiėmusi brangiausia statybos įmone šalies istorijoje – Didžiojo diržo megaprojektu, kurį sudarė du tiltai ir tunelis, jungiantys gausiausiai apgyvendintas šalies salas. Tai buvo didelis dalykas, kuris baigėsi blogai. Buvo išpūsti terminai. Planai buvo panaikinti.

 

     Dr. Flyvbjerg buvo įkvėptas.

 

     Tačiau kai jis uždavė pagrindinį klausimą apie megaprojektus, jis negalėjo rasti patenkinamo atsakymo. „Nepaisant to, kad visame pasaulyje tokiems projektams buvo išleista trilijonai dolerių, – sakė jis, – niekas nežinojo, ar jie laikėsi grafiko ar biudžeto. Vienintelis būdas tai sužinoti buvo surinkti duomenis pačiam.

 

     Per ateinančius penkerius metus jis sudarė 258 pagrindinių infrastruktūros projektų sąrašą, įskaitant Olandijos tunelį Niujorke, Bay Area Rapid Transit sistemą Kalifornijoje ir Lamanšo tunelį, jungiantį Angliją ir Prancūziją. To, ką jis išmoko, pakako įtikinti, kad Danija nėra išskirtinė. Paaiškėjo, kad baisus pasirodymas buvo visiškai normalus.

 

     Paskelbęs vieną straipsnį, jis nebuvo baigęs šios temos. Neatsakytas daktaro Flyvbjergo klausimas tapo manija. To pirmojo tyrimo tapo dešimtys. Pirmieji 258 tapo 16 000 dangoraižių, oro uostų, muziejų, koncertų salių, branduolinių reaktorių, kelių ir hidroelektrinių užtvankų 136 šalyse – ne tik megaprojektais, bet ir visų formų ir dydžių projektais.

 

     Jis labai norėjo pritaikyti savo išvadas praktikoje, kai projekto vadovai kreipėsi į jį pagalbos.

 

     „Nenorėjau būti tokio tipo mokslininku, kuris rašo tik akademiniams žurnalams“, – sakė daktaras Flyvbjergas. "Aš norėjau, kad šis tyrimas būtų realiame pasaulyje."

 

     Jis jiems sako, kad žmonės sunkiai kovoja su megaprojektais dėl paprastos priežasties: jie yra žmonės.

 

     Žmonės iš prigimties yra optimistiški ir neįvertina, kiek laiko užtrunka ateityje užduotims atlikti. Atrodo, nesvarbu, kiek kartų tampame šio pažinimo šališkumo, žinomo kaip planavimo klaida, aukomis. Mes visada galime nekreipti dėmesio į savo ankstesnes nesėkmes ir apgaudinėti save, manydami, kad šis kartas bus kitoks. Mes taip pat esame priklausomi nuo galios dinamikos ir konkurencinių jėgų, kurios apsunkina tikrovę, nes megaprojektai nevyksta kontroliuojamoje aplinkoje, ir juos taip pat kamuoja politika, kaip ir psichologija. Paimkite, pavyzdžiui, finansavimą. "Kaip gauti finansavimą?" jis pasakė. "Kad tai gerai atrodytų ant popieriaus. Jūs neįvertinate sąnaudų, kad atrodytų pigiau, ir neįvertinate tvarkaraščio, todėl atrodo, kad galite tai padaryti greičiau."

 

     Taigi, kaip padarytini dideli dalykai?

 

     Vienintelis dalykas, kuris jį žavi labiau, nei 99,5% nesėkmės, yra tai, kodėl 0,5% pasiseka. Dr. Flyvbjergo pamokose, kurios galioja bet kokiam projektui, didžiuliam ar ne, yra du ypač vertingi patarimai.

 

     Pirmasis: mąstykite lėtai, veikite greitai.

 

     Megaprojektų ironija ta, kad daugelis vėluoja, nes nepakanka laiko planuoti, o tai yra efektyviausias būdas sumažinti netikrumą ir sumažinti riziką. Jūs nenorite pradėti kasti, kol tiksliai nežinote, ką darote. Po to, kai jis pradėjo planuoti statyti Bilbao Guggenheimo muziejų Ispanijoje, Frankas Gehry dvejus metus savo studijoje eksperimentavo su dizainu ir kūrė modelius. Dr. Flyvbjergas sako, kad kruopštus planavimas buvo priežastis, dėl kurios 1997 m. architektūros stebuklas buvo atidarytas laiku ir neviršijant 100 mln. dolerių biudžeto.

 

     Tačiau norint atlikti didelius dalykus, Frankui Gehry nereikia nagrinėti brėžinių. Galite tiesiog žaisti su „Lego“.

 

     „Nuostabu, ką galite padaryti su Lego kaladėlėmis“, – rašo daktaras Flyvbjergas. „Lego kaladėlė yra smulkmena, tačiau surinkus daugiau, nei 9000 jų, galima sukurti vieną didžiausių „Lego“ gaminamų rinkinių.

 

     Tai antrasis jo patarimas: suraskite „Lego“, kuris supaprastins jūsų darbą ir padarys jį modulinį.

 

     „Moduliškumas yra gremėzdiškas žodis, reiškiantis elegantišką didelių dalykų idėją, pagaminant iš mažų dalykų“, – rašo jis. „Ieškokite jo pasaulyje, ir pamatysite visur“. Visur apima „programinę įrangą, metro, techninę įrangą, viešbučius, biurų pastatus, mokyklas, gamyklas, ligonines, raketas, palydovus, automobilius ir programų parduotuves“, – rašo jis. "Jie visi yra labai moduliniai, sukonstruoti, naudojant pagrindinį konstrukcinį bloką. Jie gali padidėti, kaip pašėlę, tobulėti, greičiau, tapti didesni ir pigesni."

 

     „Tesla“ vadinamieji gigafabrikai ir „Apple“ būstinė yra geri modulinio dizaino pavyzdžiai, sako daktaras Flyvbjergas, tačiau skanesnis yra vestuvinis tortas. Kepame vieną sluoksnį. Tada kitą. Tada kitą. Tada sudėkite juos – kaip ir „Lego“.

 

     „Pakartok, kartok, kartok“, – rašo jis. "Spausk, spustelėkite, spustelėkite".

 

     Vienas asmuo, kuris pamatė moduliškumo pažadą, kol dar nebuvo to žodžio, buvo Godtfredas Kirkas Christiansenas, kuris valdė „Lego“ 1957–1973 m., kai jo tėvo įkurtas verslas užpatentavo klasikinį bloką, kuris tapo tarptautine sensacija.

 

     „Lego“ tuo metu buvo žinomas dėl savo 265 žaislų. Ponas Christiansenas manė, kad tai 264-riais per daug. Jis norėjo sutelkti „Lego“ išteklius ir sukurti sistemą aplink vieną žaislą. „Vienas produktas, kuris buvo unikalus ir ilgaamžis, kurį būtų galima sukurti į platesnį žaislų asortimentą, su kuriais būtų lengva žaisti, kuriuos lengva gaminti ir lengva parduoti“, – rašo Jensas Andersenas kitoje neseniai išleistoje knygoje „Lego istorija“. Ir jis žinojo tik vieną.

 

     „Lego“ kaladėlės buvo modulinės. Lego verslas taip pat būtų tokiu.

 

     Daktaras Flyvbjergas buvo vaikas Danijoje, kurio gyvenimas pasikeitė dėl šio sprendimo. Tiesą sakant, kai jam šiandien reikia nupirkti dovaną kūdikiui, jis visada ieško tos pačios dovanos.

 

     Mažas dalykas pasveikinti žmones į pasaulį, kuriame jie gali daryti didelius dalykus. „Noriu būti pirmasis žmogus jų gyvenime, padovanojęs jiems Lego“, – sakė jis." [1]

 

1.  EXCHANGE --- Science of Success: 99% of Big Projects Fail. Lego Is the Fix. --- An economist who studies 'megaprojects' says: Think slow, act fast and build brick by tiny plastic brick.
Cohen, Ben.  Wall Street Journal, Eastern edition; New York, N.Y. [New York, N.Y]. 04 Feb 2023: B.5.