Darbdavio krizė: darbuotojai turėtų atkreipti dėmesį į šiuos įspėjamuosius ženklus

"Mažiau naudos Google darbuotojams, Apple VR akiniai kaip milijardo dolerių kapas: kai kurie dalykai interpretuojami, kaip įmonės krizės požymiai. Čia nemokumo administratoriai ir auditoriai atskleidžia, kada iš tiesų viskas tampa rimta.

Naujas kuklumas ar tikras pavojaus signalas? To paklausė ne tik „Google“ patronuojančios įmonės „Alphabet“ darbuotojai balandį, kai grupė paskelbė, kad sumažins išmokas darbuotojams. Įmonės autobusai nėra pilnai išnaudoti, o kavinės patiekalų asortimentas per didelis, teigiama vidiniame pranešime. Sporto kursams ir masažo pasiūlymams taip pat būtų taikomos efektyvumo priemonės. Tai privertė darbuotojus atsisėsti ir pastebėti. Tačiau ne tik tokios akivaizdžios taupymo priemonės kelia jaudulį.

Netgi tariamas technologinis įvykis, pavyzdžiui, nauji Apple virtualios realybės akiniai, kai kuriems ekspertams iš tikrųjų rodo egzistencinę krizę. „New York Times“ pranešė apie vidines abejones, ar „Apple“ nesusimaišė su kelių milijardų dolerių vertės projektu ir ar tikrai egzistuoja 3000 dolerių vertės produkto rinka.

Apskritai problemų ir kliūčių kaupiasi visur. Bet kada įmonė iš tikrųjų eina į bedugnę? Kiekvienas, kuris žino įspėjamuosius bankroto signalus, žino, kada gali būti laikas žengti žingsnį į šalį.

Ekspertai išskiria šias penkias fazes, kurias įmonė paprastai išgyvena iki nemokumo:

1. Suinteresuotųjų šalių krizė

2. Strategijos krizė

3. Pelningumo krizė arba produktų ir pardavimų krizė

4. Uždarbio arba sėkmės krizė

5. Likvidumo krizė

„Suinteresuotųjų šalių krizę kartais sunku atpažinti“, – perspėja Valstybinių apskaitininkų instituto (IDW) valdybos atstovas Klausas-Peteris Naumannas. Šis pirmasis įmonės krizės etapas dažnai progresuoja lėtai. Todėl iš pirmo žvilgsnio rimtų padarinių nėra. „Tačiau bėda ta, kad tai padeda pamatus sekančioms krizėms“, – aiškina ekonomistas. 

Tai sukelia konfliktus tarp tam tikrų įmonės grupių arba jų viduje. Tai gali būti ginčas įmonės vadovybėje, tarp vadovybės ir darbo tarybos arba ginčai su bankais ir svarbiais tiekėjais. Rezultatas – bloga nuotaika ir informacijos trūkumas. „Šie konfliktai dažnai sukelia blokadas ir neleidžia priimti būtinų sprendimų“, – aiškina Naumannas. Tai tiesiogiai veda į kitą etapą.

„Strategijos krizės metu taip pat prarandama rinkos dalis, atsiranda daugiau skundų ir trūksta orientacijos į rinką bei strategijos“, – sako Christophas Nieringas, Vokietijos nemokumo administratorių ir patikėtinių asociacijos (VID) pirmininkas. Naumanno teigimu, šioje krizės fazėje atsidūrusios įmonės, pavyzdžiui, iš esmės neteisingai įvertino rinkos plėtrą ir klientų norus. Dėl to trūksta svarbių produktų ir paslaugų. Be to, nepakankamai skaitmenizuojami vidiniai procesai arba investuojama į neefektyvias inovacijas. Daugelis stebėtojų galvoja apie Deutsche Bahn žlugimą Vokietijos bilieto pradžioje, kai užsakymo sistema žlugo, esant laukiamai paklausai.

 

  Jei įmonei nepavyksta įveikti šios fazės, klientai lieka skeptiški ir įmonė patenka į trečiąjį krizės etapą. Produktų ir pardavimo krizės metu paklausa žlunga. Tai padidina atsargas ir į jas susietą kapitalą. Tačiau taip pat gali būti, kad įmonė negali dirbti įprastu mastu ir taip nuslysta tiesiai į šį trečiąjį etapą. Taip buvo, pavyzdžiui, koronos pandemijos metu.

Krizė paliečia darbuotojus

Trečiajame krizės etape viskas pagaliau tampa rimta, atsižvelgiant į mažėjančius pardavimus. „Vėliau per pelningumo krizę bus sutaupoma ir darbuotojų sąskaita“, – sako Niering. Rezultatas: sumažintos premijos ir specialios išmokos, retinami skyriai ir pirmieji, geriausių rezultatų pasiekiantys, palieka įmonę. „Tai gerokai apsunkina darbo aplinką likusiems darbuotojams“, – situaciją apibūdina ekspertas. „Kraštutiniais atvejais jiems vis labiau rūpi krizių ir gedimų valdymas. Darbas, kuris iš tikrųjų yra svarbus, lieka neatliktas."

  Jei produktų ir pardavimo krizė tik laikina – kaip dažnai būdavo pandemijos metu –, pasak Naumanno, įmonėms svarbu išlaikyti vertingus darbuotojus. Sutrumpintas darbo laikas, darbo laiko kreditų mažinimas arba savaitės darbo valandų sumažinimas gali būti šio krizės etapo signalai. Tai, pasak auditorės, apima ir specialius pasiūlymus, nuolaidas bei papildomą reklamą, skirtą pardavimams didinti. Be to, pasak Naumanno, naujų produktų pristatymas gali reikšti, kad įmonė nori pabėgti nuo trečiojo krizės etapo.

Jei gelbėjimosi bandymai nepavyksta, finansai tampa svarbūs sėkmės ar pajamų krizės atveju. Pardavimų grąža mažėja, likvidumas prastėja ir įsipareigojimai tiekėjams didėja. Naumannas praneša, kad iš pradžių mokumą dažnai galima išlaikyti, taikant sumanią likvidumo politiką. Net ir tokiu būdu vadovybė gali nuslėpti krizės mastą nuo darbo jėgos.

Tačiau jei darbo užmokestis vėliau mokamas per vėlai arba visai nemokamas, įmonė pasiekė paskutinę stadiją iki bankroto. Šis perėjimas nuo pajamų krizės prie likvidumo krizės yra dramatiškas, tačiau įmonės dažnai apie tai sunkiai praneša. „Mažesnėse įmonėse apie įmonės sunkumus dažnai būna tik miglota informacija, kartu su teiginiu, kad greitai viskas vėl kils į kalną“, – praneša Niering. „Didesnėse įmonėse, turinčiose darbuotojų atstovus, dažniausiai tokioje situacijoje iškyla prašymas iš naujo derėtis dėl kolektyvinių derybų pagrindų, atsižvelgiant į sunkią įmonės situaciją."

Ūmi likvidumo krizė gali užsitęsti kurį laiką. „Finansines spragas bandoma užkamšyti, išplėšiant kitas“, – aiškina Niering. „Dažnai tie, kurie atsineša ir naudoja didžiausią grėsmės potencialą, gauna savo pinigus. Darbuotojai dažnai pinigų dalybose nedalyvauja.“ Vėliausiai, kai atlyginimai nebepatenka į sąskaitą, visi darbuotojai suvokia situacijos rimtumą. „Ankstesni patikinimai ir pranešimai nepasitvirtino. Tampa aišku, kad viltys apsisukti buvo apgaulingos“, – sako Niering.

Pavojaus ženklas: atleisti geriausius atlikėjus

Anot bankroto administratoriaus Nieringo, net vadovybės nariai dabar mėgsta atsistatydinti, jei jie nėra savininkų šeimos dalis. Jaunesni ir aukštos kvalifikacijos darbuotojai taip pat dažnai pasitraukia iš tokios sunkios krizės. Niering sako, kad pastaraisiais metais trūksta darbuotojų ir ypač kvalifikuotų darbuotojų, todėl toks pakeitimas yra lengvesnis, ypač mobiliesiems kandidatams. „Tuomet šios galimybės šiandien yra tokios didelės, kad net ir esant menkiausiam krizės požymiui, noras keisti darbą smarkiai išauga. „Daugelis taip pat mintyse skirsto savo darbinį gyvenimą į skirtingas dalis, kurios nebūtinai visos turi vykti su vienu darbdaviu."

Jei likvidumo krizė neįveikiama šviežiais pinigais iš išorės, ji labai dažnai baigiasi nemokumu. Jis siūlo savo renovacijos galimybes. „Galite naudoti šiuos įrankius, kad šiandien įmonė atsistotų ant kojų“, – sako Niering. „Tačiau būtina sąlyga – kad likvidumo krizė netruktų per ilgai, o darbuotojai, tiekėjai ir klientai neprarastų pasitikėjimo įmonės galimybėmis išgyventi."

Eksperto teigimu, kuo anksčiau inicijuojamas nemokumas, tuo didesnė tikimybė, kad po pertvarkos darbuotojų vis tiek prireiks. Ir atvirkščiai, tai reiškia: kuo ilgiau užtrunka akivaizdžiai būtinas nemokumas, tuo labiau gali būti verta ieškoti kito darbo. „Kadangi daugelis nemokumo pareiškimų Vokietijoje pateikiami per vėlai, restruktūrizavimas dažnai sunkiai įmanomas“, – kritikuoja Naumannas. Remiantis Federalinės statistikos tarnybos duomenimis, pastaraisiais metais gelbėti pavyko tik vos penkių procentų nemokumo atvejų. Taip buvo užtikrintos 12 196 darbo vietos.

Beje, klaidinga nuomonė, kad vadovybė visada pirmoji pastebi, kai įmonė artėja prie rimtos krizės.

Darbuotojai, tiesiogiai bendraujantys su klientais ar tiekėjais, dažnai pirmieji atpažįsta artėjančią krizę, aiškina Niering – pavyzdžiui, kai klientai tampa vis labiau nepatenkinti, nepasiekiami produktai, kurių paklausa yra didelė arba tiekėjai staiga reikalauja sumokėti avansu. 

Anot Naumann, todėl ypač svarbu, kad komunikacijos kanalai įmonėje veiktų – kad ankstyvieji įspėjamieji krizės ženklai greitai pasiektų sprendimus priimančius asmenis."