"Atstatyti
Autorius Dan Heath
Avid Reader, 288 puslapiai, 32 doleriai
Ar į, sunkiai besiverčiančią, organizaciją atsivesti išorės ekspertą yra taip pat beprotiška, kaip atsivesti terapeutą gyventi pas save, tikintis, kad jūsų santuoka bus sutvarkyta? Taip, sako Danas Heathas knygoje „Atstatyti: kaip pakeisti tai, kas neveikia“. Tačiau jis vis dar pasisako už organizacijas, kurios tai darytų.
Jis sako, kad tai veikia, kad beveik bankrutuojančios įmonės gali pereiti „nuo gyvybės palaikymo iki būtiniausios sveikatos – per kelis mėnesius“. Ir ne tik privačiame sektoriuje; net kai kurios vyriausybės problemos gali būti išspręstos tokiu būdu. Tai laiku pastebėta, atsižvelgiant į neseniai įsteigtą Vyriausybės efektyvumo departamentą (DOGE), kuriam vadovauja Elonas Muskas.
Kaip tokie apsisukimai daromi? Ponas Heathas pateikia savo atsakymą, remdamasis paprasta analogija, kad daugelis verslo problemų yra tarsi rieduliai, užtveriantys jūsų kelią: stipresnis pastūmėjimas savaime neveiks – pirmiausia turite nustatyti sverto taškus, o tada ten „iš naujo sudėti“ išteklius.
Tai skamba pakankamai paprastai, tačiau rasti tuos sverto taškus, kur mažos pastangos duoda didelių rezultatų, yra ne šiaip sau darbas.
P. Heathas mums sako, kad pirmasis žingsnis apima Nelsono Repenningo, MIT profesoriaus, studijuojančio sistemos dinamiką, patarimą: turite „eiti ir pamatyti darbą“. Jei esate gamyklos savininkas, skirkite laiko darbui su pirmaujančiais darbuotojais. Jei esate direktorius, vaikščiokite po salę ir šešėliuokite mokinius. Ir jei esate ponas Muskas, praleiskite laiką su bet kurios vyriausybinės agentūros, kurią taisote, darbuotojais. Užuot sėdėjus konferencijų salėse dvikovai su idėjomis, norint iš naujo nustatyti, spėliones reikia pakeisti tikra patirtimi.
Vadovai visada būna nustebinti, net susigėdę dėl to, ką randa, sako ponas Heathas. Vienas pardavimų viceprezidentas apskaičiavo, kad kiekvieną savaitę jis praleido 18 valandų prognozuodamas skambučius, o ne skatindamas pardavimą. Kitas vadovas atrado komandos narį, kuris valandų valandas gamino didelės raiškos spalvotus failų spaudinius ir tvarkė juos spintelėse, nors „buvo skaitmeninė saugykla, kuri automatiškai archyvavo šiuos failus“. Jam tiesiog nebuvo pasakyta.
Tokias atliekas galima tiesiog pašalinti. Technologijos gali padėti: Asheboro, NC, birių šiukšlių sunkvežimiai važinėjo aukštyn ir žemyn kiekviena gatve, ieškodami didelių išmestų daiktų, o tai gerokai išeikvotų miesto degalų biudžetą. Miesto informacinių technologijų komanda leido įprastiems šiukšlių surinkėjams vietoj to pranešti didelių gabaritų daiktų GPS koordinates, kad stambių daiktų sunkvežimiai galėtų važiuoti tiesiai pas juos ir sutaupytų tūkstančius mokesčių mokėtojų dolerių.
Tai yra „lengvos“ pergalės. Tai neišvengiamai tampa sudėtingiau, nes paprastai nėra pakankamai lengvai aptinkamų atliekų. Todėl ponas Heathas rašo: „mes neturėtume galvoti IR, mes turėtume mąstyti VIETOJE“ (jo pabrėžimas). Tai reiškia, kad pokyčių komanda turi apskaičiuoti, kuriuos žmones ar skyrius reikia produktyviai sumažinti arba pakeisti.
Planuotojai turi atsitraukti nuo fronto linijų ir nutolti, nubrėždami visą organizaciją. Mažai tikėtina, kad asmenys pripažins (ar net žinos), kad tai, ką jie ar jų padaliniai daro, nėra pakankamai vertinga organizacijai, žvelgiant iš bendros perspektyvos. Ir jie tikrai nėra degantys noru tai sužinoti.
Geras būdas gauti visapusišką vaizdą yra sekti visą kliento kelionę, kad suprastų jo patirtį, tačiau planuotojai turi labai aiškiai suprasti organizacijos tikslą – kad jis tikrai būtų teisingas, jie turi paklausti: „Koks yra tikslo tikslas?
P. Heathas pateikia linksmą pavyzdį iš britų reklamos vadovo Rory Sutherlando. Po to, kai „Eurostar“ nuskuto 20 minučių nuo Londono iki Paryžiaus ir tai kainavo maždaug 6 mlrd. GBP, J. Sutherlandas atkreipė dėmesį, kad nors iškeltas tikslas buvo paspartinti maršrutą, tikslas buvo pagerinti keleivių patirtį. Pasak jo, tai būtų buvę galima padaryti geriau, išleidžiant apie 10 % šio biudžeto modeliams vyrams ir moterims, kurie vaikščiotų aukštyn ir žemyn traukiniais tiekdami Bordo pilnas taures. „Jūs vis tiek turėtumėte penkis milijardus svarų, – sakė jis, – ir žmonės prašytų sulėtinti traukinius.”
Šio žanro knygose dažnai dėmesys skiriamas vienai sričiai, į kurią įmonės ar lyderiai gali susitelkti ir tobulėti. Ponas Heathas kuria savo knygą remdamasis daugybe tokių idėjų ir atvejų tyrimų, pritaikydamas jas žingsnis po žingsnio posūkiui. Tai reiškia, kad jis daug ką aprašo trumpai, tačiau kiekviename skyriuje jis naudingai nurodo, kaip toliau skaityti tiems, kurie nori pasinerti giliau.
Kalbant apie visus p. Heath siūlomus pavyzdžius, įskaitant iš gerai žinomų kompanijų, pradedant T-Mobile ir baigiant Chick-Fil-A, pažymėtina tai, kad tai visų pirma yra asmenų ir skyrių istorijos, tai yra, galiausiai, jos yra vietinės istorijos. Jo pavyzdžiai – bent jau kiek mes žinome iš knygos – tada neįkvepia visos įmonės transformacijų. Vyriausybės pavyzdžiai yra panašiai lokalizuoti ir būdingi konkrečiai agentūrai. Galbūt, lyderiams tai neįdomu. Gal trukdo skausmas dėl tokio posūkio, ar trukdo vidaus politika ir valdos. Galbūt, visiškas institucinis posūkis yra tiesiog per sunkus. Galbūt, jie kažkur vyksta. Arba gali būti, kad jie tiesiog laukia tinkamos patirties, mąstymo ir, kritiškai vertinant, ryžtingo žmogaus. Pažiūrėsime, ar ponas Muskas yra toks asmuo federalinei vyriausybei.
---
P. Freedmanas yra „NavT1“ vadovaujantis partneris ir „The Black Banners“ bendraautoris.“[1]
1. How to Turn Things Around. Freedman, Daniel. Wall Street Journal, Eastern edition; New York, N.Y.. 14 Feb 2025: A13.
Komentarų nėra:
Rašyti komentarą