Verslo pagrindai

     "Dešimtojo dešimtmečio vidury renkasi pirmaujančios verslo mokyklos ekonomikos fakulteto posėdį. Susirinkusieji nusiteikę agresyviai. Daugelis yra nusiminę, kad verslo mokyklos sritys, tokios, kaip rinkodara ir organizacinis elgesys, turi aukštesnę poziciją, nepaisant jų akivaizdaus griežtumo trūkumo. Kad ekonomika turi turėti daugiau pagarbos, jaučiama labai ryškiai. Vienas profesorius vos gali susilaikyti nuo paniekos. Kiekvienas, turintis gerą ekonomikos mokslų daktaro laipsnį, anot jo, galėtų patogiai dėstyti bet kuriame kitame mokyklos padalinyje.

 

     Kyla pagunda tai vertinti kaip istoriją apie ekonomistų aroganciją. Ir iš dalies taip yra. Šios disciplinos imperializmas – jos tendencija teigti, kad šaliai ekonomikai priklausančių sričių teritorija yra sava – yra socialinių mokslininkų klaida. Tačiau profesorius turėjo mintį. Dešimtajame dešimtmetyje ekonomika galėjo tvirtinti, kad juda vieningo verslo mokslo link. Buvo tikimasi realios įmonės teorijos. Deja, praėjus trims dešimtmečiams, tai nėra arčiau. Ekonomika turi turtingus konkurencijos ir rinkų modelius. Tačiau jos galios vis dar linkusios sušlubuoti, kai patenkama į gamyklos vartus ar biurų pastatą.

 

     Verta paklausti, kodėl. 

 

Ekonomika yra – ar bent jau turėtų būti – apie ribotų išteklių paskirstymą. Neoklasikinėje teorijoje rinkos užima svarbiausią vietą. Gamybos veiksniai (žemė, darbas ir kapitalas) ir prekių bei paslaugų pasiūla ir paklausa iškeičiami, reaguojant į rinkos mainų kainų signalus. Ištekliai naudojami pelningiausiam panaudojimui.

 

     Tokia yra teorija. Kaip 1937 m. straipsnyje pažymėjo ekonomistas Ronaldas Coase'as, esmė yra akivaizdžiai praleista. 

 

Didžioji dalis išteklių paskirstymo ekonomikose vyksta ne rinkose, o įmonėse. Pagrindiniai judesio agentai yra darbuotojai. Juos nukreipia ne kainų signalai, o administracinis ar savavališkas įsakymas. Teorija, kad įmonės siekia pelno, yra dar vienas susidūrimas su realybe. Jos veikia nežinojimo ir klaidų migloje, pažymėjo dirbtinio intelekto ir sprendimų mokslų pradininkas Herbertas Simonas. Joks verslas negalėtų apdoroti visos informacijos, reikalingos maksimaliam pelnui gauti. Vietoj to, įmonės veikia „riboto racionalumo“ sąlygomis, priimdamos sprendimus, kurie yra patenkinami, o ne optimalūs.

 

     Daugelį metų ekonomika mažai žengė į priekį pagal Coase'o ir Simono nubrėžtas linijas. Dar 1972 m. Coase'as skundėsi, kad jo dokumentas apie įmonės pobūdį buvo „daug cituojamas ir mažai naudojamas“. Tačiau vos tik Coase'as apgailestavo, kad to nėra, pradėjo atsirasti kruopščių įmonės tyrimų. Per kitus du dešimtmečius jie klestėjo.

 

     Pagrindinis šių tyrimų ramstis yra įmonės, kaip komandos gamybos koordinatoriaus, idėja, kai kiekvieno komandos nario indėlis negali būti atskirtas nuo kitų. Komandos rezultatams reikalinga hierarchija, leidžianti deleguoti užduotis, stebėti pastangas ir atitinkamai apdovanoti žmones. Tam savo ruožtu reikia kitokio susitarimo. Rinkos sandoriuose prekės keičiamos į pinigus, sandoris įvykdomas ir ginčams vietos mažai. Tačiau dėl riboto racionalumo versle neįmanoma iš anksto nustatyti visko, ko reikalaujama iš kiekvienos šalies visomis įmanomomis aplinkybėmis. Įmonės sutartys su darbuotojais iš esmės yra „neišsamios“. Juos palaiko pasitikėjimas ir, galiausiai, žlugimo grėsmė, kuri kainuoja visoms šalims.

 

     Ten, kur deleguojamos užduotys, kyla motyvacijos problema – kaip priversti darbuotoją veikti firmos vardu, būti komandos žaidėju, o ne siaurai savanaudišku. Tai ekonomikoje žinoma, kaip pagrindinio agento problema, daugybės šviesios teorijos šiuo laikotarpiu šaltinis. Žinoma, paskatos yra svarbios, tačiau dažnai geriausias būdas yra organizacijoms mokėti fiksuotą atlyginimą ir nesieti atlygio su kokia nors užduotimi. Pavyzdžiui, susiekite mokytojų atlyginimą su egzaminų rezultatais ir jie „mokys testui“, o ne įkvėps mokinius mąstyti savarankiškai.

 

     Tokie tyrimų būdai pelnytų Nobelio ekonomikos premijas Oliveriui Williamsonui, Oliveriui Hartui ir Bengtui Holmstromui. (1991 m. Coase'as buvo laimėjęs premiją, 1978 m. Simonas.) Jų darbas iš dalies paaiškina, kodėl dešimtojo dešimtmečio viduryje mūsų verslo mokyklos profesorius buvo toks įsitikinęs, kad ekonomika turėtų vadovauti verslo studijoms. Perkamiausios Michaelo Porterio, ekonomisto, tapusio verslo guru, knygos dar labiau kurstė tokį optimizmą, kaip ir jaudulys dėl žaidimų teorijos potencialo įmonės strategijoje. Tačiau šiandien, jei įmonė samdo vyriausiąjį ekonomistą, tai yra dėl BVP augimo arba Federalinio rezervo politikos. Tai ne patarimai dėl įmonės strategijos.

 

     Įmonės neįtrauktos

 

     Tam yra priežasčių. Viena iš jų – akademinis prestižas. Ekonomika mėgsta save laikyti pagrindine disciplina, kaip fizika, o ne praktine, kaip inžinerija. 

 

Tačiau daugumos to, kas lemia klestintį verslą, neįmanoma aprėpti griežtoje teorijoje su keliomis lygtimis. Dažnai tai priklauso nuo idėjų, informacijos ir sprendimų priėmimo  pasisklaidymo visoje įmonėje. Ir atlyginimas nėra vienintelė motyvacija. Stiprias įmones formuoja bendros vertybės ir bendros idėjos apie teisingą veiklos būdą – įmonės kultūra. Žmonės didžiuojasi savo darbu ir savo darbo vieta. Tai nėra natūralūs dalykai ekonomistams.

 

     Taip pat ekonomika nėra patenkinta verslo problemų specifika. Jų sprendimas yra daugiau, nei paprastas tinkamų ekonominių paskatų nustatymas. Tam reikia išsamių žinių apie technologijas, procesus ir konkurentus, taip pat socialinę psichologiją ir politines tendencijas. Ekonomikos niekada negana. Daugelis įtakų bet kuriai aktualiam verslo klausimui – tarkime, kuri technologijų įmonė laimės „DI“ lenktynes – nepriklauso jos kompetencijai.

 

     Yra ekonominių idėjų, kurių verslininkai nepaiso, tik rizikuodami pražūti. 

 

Jei įmonės strategiją galima laisvai kopijuoti, ji turėtų žinoti, kad jos pelnas bus greitai nukonkuruojamas. Geram verslui reikia pranašumo. 

 

Tačiau be tokių priesakų, ekonomika turi mažai praktinės naudos tam, kas daro sėkmingą įmonę. Verslo studijos išlieka imperijos forpostu. Dabar atrodo mažai tikėtina, kad jis kada nors visiškai užkariaus reljefą." [1]

 

1. "Why economics does not understand business." The Economist, 8 Apr. 2023, p. NA.

Basics of business

"It is the mid-1990s and the economics faculty at a leading business school is meeting. The assembled dons are in a prickly mood. Many are upset that business-school fields, such as marketing and organisational behaviour, enjoy a higher standing despite their apparent lack of rigour. That economics ought to command more respect is keenly felt. One professor can barely contain his scorn. Anyone with a good phd in economics, he declares, could comfortably teach in any of the school's other departments.

It is tempting to see this as a story about the arrogance of economists. And in part, it is. The discipline's imperialism—its tendency to claim the territory of fields adjacent to economics as its own—is a bugbear of social scientists. Yet the professor had a point. In the 1990s economics could plausibly claim to be moving towards a unified science of business. A realistic theory of the firm was in prospect. Alas, three decades on, it is no closer. Economics has rich models of competition and markets. But its powers still tend to falter once inside the factory gate or office building.

It is worth asking why. Economics is—or at least is supposed to be—about the allocation of scarce resources. In neoclassical theory, markets take centre stage. The factors of production (land, labour and capital) and the supply and demand of goods and services move in response to price signals from market exchange. Resources go to the most profitable use.

That is the theory. It has a glaring omission, as Ronald Coase, an economist, pointed out in a paper in 1937. Much of the allocation of resources in economies occurs not in markets but within firms. The prime movers are employees. They are directed not by price signals but by administrative fiat. The theory that firms are profit-maximisers is another clash with reality. They operate in a fog of ignorance and error, noted Herbert Simon, a pioneer of artificial intelligence and decision sciences. No business could process all the information needed to extract maximum profit. Instead firms operate under conditions of "bounded rationality", making decisions that are satisfactory rather than optimal.

For years, economics did little to advance along the lines drawn by Coase and Simon. As late as 1972, Coase complained that his paper on the nature of the firm was "much cited and little used". Yet almost as soon as Coase lamented its absence, a body of rigorous research on the firm began to emerge. It proceeded to flourish over the course of the following two decades.

A key pillar of this research is the idea of the firm as the co-ordinator of team production, where each team member's contribution cannot be separated from the others. Team output requires a hierarchy to delegate tasks, monitor effort and to reward people accordingly. This in turn needs a different kind of arrangement. In market transactions, goods are exchanged for money, the deal is done and there is little scope for dispute. But because of bounded rationality, it is not possible in business to set down in advance all that is required of each party in every possible circumstance. A firm's contracts with its employees are by necessity "incomplete". They are sustained by trust and, ultimately, by the threat of breakdown, which is costly to all parties.

Where there is the delegation of tasks, there is a problem of motivation—how to get an employee to act on behalf of the firm, to be a team player, rather than narrowly self-serving. This is known in economics as the principal-agent problem, the source of much illuminating theory in this period. Incentives matter, of course, but often the best approach is for organisations to pay a fixed salary and not to tie rewards to any one task. Tie teachers' pay to exam results, for instance, and they will "teach to the test", instead of inspiring pupils to think independently.

Such avenues of research would earn Nobel prizes in economics for Oliver Williamson, Oliver Hart and Bengt Holmstrom. (Coase had won the prize in 1991; Simon in 1978.) Their work explains in part why, by the mid-1990s, our business-school professor was so confident that economics should rule the study of business. The bestselling books of Michael Porter, an economist-turned-business guru, further fuelled such optimism, as did excitement about the potential for game theory in corporate strategy. Yet today if a firm hires a chief economist, it is for a take on gdp growth or the policy of the Federal Reserve. It is not for advice on corporate strategy.

Companies excluded

There are reasons for this. One is academic prestige. Economics likes to see itself as a foundational discipline, like physics, not a practical one, like engineering. But most of what makes for a flourishing business cannot be captured in a tight theory with a few equations. Often it is a matter of how well ideas, information and decision-making spread throughout the firm. And pay is not the only motivation. Strong businesses are shaped by shared values and common ideas about the right way to do things—by corporate culture. People take pride in their work and their workplace. These are not natural subjects for economists.

Nor is economics comfortable with the specificity of business problems. Solving them is more than a simple matter of establishing the right economic incentives. It requires detailed knowledge of technology, processes and competitors as well as social psychology and political trends. Economics is never enough. Many of the influences on any topical business issue—which tech firm will win the ai race, say—lie outside its purview.

There are economic ideas that business people ignore at their peril. If a firm's strategy can be freely copied, it should expect its profits to be competed away quickly. A sound business needs an edge. But beyond such precepts, economics has little of practical use to say about what makes a successful company. The study of business remains an outpost of the empire. It now seems unlikely it will ever fully conquer the terrain.” [1]

1. "Why economics does not understand business." The Economist, 8 Apr. 2023, p. NA.

 

Ką karščiausi pasaulyje MBA kursai atskleidžia apie XXI amžiaus verslą

"STANFORDO universiteto Verslo aukštoji mokykla (GSB) ragina savo studentus svajoti daug. Kai pernai Didžiosios Britanijos ministru pirmininku tapo vienas iš 2006 m. klasės absolventų Rishi Sunak, dekanas sutiko šią žinią taip, tarsi ji visada būtų buvusi neišvengiama. „Rishi patirtis Stanforde padidino jo siekius“, – paskelbė jis visos mokyklos elektroniniame laiške. GSB didžiuojasi galėdama pasiūlyti atrankiausią pasaulyje mba programą. Jos 420 mokinių klasė yra mažiau, nei perpus, mažesnė už jos  konkurentės, Harvardo verslo mokyklos, ir sudaro tik 6 % kandidatų, palyginti su maždaug 10 % HBS. Nors ne visi iš jų gali būti vyriausybių vadovais, daugelis seks absolventus, tokius, kaip turtingiausias Azijos žmogus Mukesh Ambani arba galingiausia Detroite moteris Mary Barra iš „General Motors“, kuri tapo įmonės žvaigžde.

 

     Dėl to GSB yra puiki vieta pažvelgti į valdymo ateitį. Ir gali būti, kad nėra geresnio objektyvo, per kurį būtų galima tai išnagrinėti, nei MBA programos kursai, kurie populiariausi. Tai, kur būsimi GSB bosai nusprendžia leisti savo brangų laiką, byloja apie tai, kas, jų nuomone, turės įtakos jų karjerai. Ir, atsižvelgiant į įtaką, kurią jie galiausiai turės, šios atskleistos nuostatos nulems, kaip bus valdomos sėkmingiausios pasaulio įmonės.

 

     Vadybos mokymas apima atvejo tyrimus, finansinių ataskaitų peržiūrą ir sudėtingų skaičiuoklių kūrimą. Ir, kaip ir bet kurioje MBA studijų programoje, GSB yra privalomos apskaitos, finansų ir kompiuterinio modeliavimo pamokos, kurios turi būti baigtos per pirmąsias dvi mokymo kadencijas, iš visų šešių. 

 

Tačiau pažiūrėkite į tris populiariausius mokyklos fakultatyvinius kursus ir įdomesnis XXI amžiaus vadovo vaizdas. Visiems trims praktiškai nereikia skaičiuoti skaičių. Vietoj to, jie siekia ugdyti studentų užsispyrimą, savistabą ir diplomatiškumą. Sėkmę lems šios savybės, o ne bet kokia techninė kompetencija, anot studentų.

 

     Pirmoji triados dalis yra modulis, pavadintas „Paths to Power“. Studentai mėgsta šmaikštauti, kad jis skirtas pradedančiam makiaveliui. Pradinėje kurso programos eilutėje apgailestaujama, kad „nepakankamas jautrumas ir įgūdžiai susidoroti su galios dinamika“ kainavo daug talentingų žmonių paaukštinimų ir net jų darbo vietų. Kurso tikslas, rašo instruktorius Jeffrey Pfefferis, yra užtikrinti, kad „niekada nereikėtų nenorint palikti pareigas“.

 

     Vienas iš būdų išlaikyti valdžią, mokoma mokiniams, yra vengti ruošti įpėdinius. 

 

MBA greitai nubrėžia paraleles su šiuolaikiniais įvykiais. Po neseniai skaitytos paskaitos studentas pastebėjo, kad Donaldas Trumpas naiviai „sukūrė savo konkurenciją“, kai 2018 m. patvirtino Roną DeSantisą į Floridos gubernatorių. 

 

Kaip apsisaugoti nuo gudraujančių varžovų? Vienas iš būdų yra atlikti „kelis persidengiančius vaidmenis“ organizacijoje, kaip rekomenduoja priskirtas skaitymas: sunkiau būti išmestam iš darbo, jei jums praneša kelios komandos. 

 

Nežinoma, kad Xi Jinpingas, turintis mažiausiai dešimt titulų, įskaitant Kinijos prezidentą ir komunistų partijos vadovą, nepateko į Pfefferio klasę, tačiau atrodo, kad jis perėmė jos pamokas.

 

     Jei „Paths to Power“ moko būsimus lyderius užkariauti išorinę opoziciją, „Touchy Feely“ nukreipia juos nukreipti žvilgsnį į savo viešą įvaizdį. Kursas, bene garsiausias GSB, gyvuoja jau pusę amžiaus. Jo tikslas – padėti mokiniams įvertinti, ar tai, kaip jie suvokiami kitų, yra taip, kaip jie nori būti suvokiami. Didžiąją pamokos dalį sudaro nestruktūrinis pokalbis 12 žmonių grupėse ir savaitgalio rekolekcijos. Nė viena tema nėra iškelta; pasimatymų istorija, psichinė sveikata, politinė orientacija yra sąžiningas žaidimas. Mokiniams nurodoma stebėti vienas kito elgesį – nuo emocinio išraiškingumo iki problemų sprendimo įgūdžių.

 

     Kursas baigiasi veikla, kuri, kaip žinoma, kai kuriems sukelia ašaras. Mokinių prašoma suskirstyti save į eilutę pagal kiekvieno asmens „įtakos“ laipsnį. Tie, kurie įsitikinę savo ryškumu, gali pabandyti įsiterpti pakuotės priekyje. Jie rizikuoja gauti atkirtį. Nesutarimai dažnai kyla, kai kiti stumiasi dėl padėties priekyje. Tai žemina, netgi traumuoja, kai žmogus atsiduria gale. Tačiau šis sunkios meilės pratimas suteikia galimybę atrasti save. Tik žinodami savo silpnybes, galite imtis veiksmų jas sumažinti. Kai kuriems tai gali reikšti, kad reikia kalbėti stipriau. Kitiems tai gali reikšti mažiau susiraukti ir daugiau šypsotis.

 

     Trečiasis populiarus kursas „Augančių įmonių valdymas“ nėra, kaip galima suprasti iš pavadinimo, apie smulkaus verslo apskaitą. Atvirkščiai, dėmesys sutelkiamas į tai, kaip taktiškai elgtis jautriose situacijose, kai daugelį trokštančių vadovų užklumpa negebėjimas rasti tinkamų žodžių. Kaip tu ką nors atleisi iš darbo? Kaip atsisakyti nepageidaujamų ir nenaudingų stambaus investuotojo patarimų? Kaip reaguoti į landų žurnalistą? Kursas susideda iš vaidmenų žaidimo, kurio metu saujelė studentų kiekvieną sesiją šaltai kviečiama atlikti tokius mainus. Profesorius ir kiti studentai pateikia atsiliepimų, kurie gali būti įžeidžiantys. Būsimieji studentai, kurie lankosi GSB, yra reguliariai kviečiami sėsti į MGE, kaip klasė paprastai žinoma universiteto miestelyje. Kandidatai iš Azijos, kurių daugelis buvo išauklėti, kaip vengiantys konfliktų, atrodo ypač įsitraukę, daug užsirašo, o vaidmenų žaidėjai klasėje stengiasi būti diplomatiški, bet tvirti.

 

     Keturi kampinio biuro stulpai

 

     Tam tikras negailestingumas, savimonė ir taktiškumas, žinoma, gali būti pažįstamas derinys kampiniuose biuruose ir posėdžių salėse praeityje ir dabar. 

 

GSB kursai rodo, kad jie greičiausiai išliks įprasti artimiausioje ateityje, nors ir skirtingomis proporcijomis, priklausomai nuo asmens. Jie taip pat visada bus papildyti ketvirta charakteristika. Prieš beveik 20 metų J. Sunaką priėmęs priėmimo direktorius prisimena, kad jaunasis Rishi tryško tam tikra „nesavanaudiška ambicija“. Joks kursas negali išmokyti tvirto ryžto – net GSB." [1]

 

·  ·  ·1.  "What the world's hottest MBA courses reveal about 21st-century business." The Economist, 8 Apr. 2023, p. NA.

What the world's hottest MBA courses reveal about 21st-century business.

 

"STANFORD UNIVERSITY'S Graduate School of Business (GSB) exhorts its students to dream big. When one of its alumni in the class of 2006, Rishi Sunak, became Britain's prime minister last year, the dean welcomed the news as if it had always been inevitable. "Rishi's experience at Stanford raised his aspirations," he proclaimed in a school-wide email. The GSB prides itself on offering the world's most selective mba programme. Its class of 420 students is less than half the size of that of its arch-rival, Harvard Business School—and represents just 6% of applicants, compared with 10% or so for HBS. Although not all of them can be heads of government, many will follow alumni such as Asia's richest man, Mukesh Ambani, or Detroit's mightiest woman, Mary Barra of General Motors, into corporate stardom.

This makes the GSB the perfect place to glimpse the future of management. And there may be no better lens through which to examine it than the MBA programme's most oversubscribed courses. Where the GSB's highly driven bosses-to-be choose to spend their precious time speaks volumes about what they think will matter to their careers. And, given the clout they will eventually wield, those revealed preferences are going to define how the world's most successful companies will be run.

Management education involves wading through case studies, poring over financial statements and building sophisticated spreadsheets. And, like any MBA curriculum worth its salt, the GSB's has compulsory classes in accounting, finance and computer modelling, to be completed within the first two terms of instruction, out of a total of six. Look at the school's three most popular facultative courses, though, and a more interesting picture emerges of the 21st-century manager. All three require virtually no number-crunching. Instead they aim to cultivate in students a capacity for hardheadedness, introspection and diplomacy, respectively. It is these attributes, the students appear to be saying, rather than any technical expertise, that will determine success.

The first leg of the triad is a module called "Paths to Power". Students like to quip that it is designed for the budding Machiavellian. The opening line of the course syllabus laments that "insufficient sensitivity to, and skill in, coping with power dynamics" have cost many talented people promotions and even their jobs. The objective of the course, writes Jeffrey Pfeffer, the instructor, is to make sure "you never have to leave a position involuntarily".

One way to maintain power, students are taught, is to avoid grooming successors. MBAs are quick to draw parallels with contemporary events. After a recent lecture a student observed that Donald Trump naively "created his own competition" when he endorsed Ron DeSantis for governor of Florida in 2018. How to guard against scheming rivals? One way is to hold "multiple overlapping roles" within an organisation, as an assigned reading recommends: it is harder to be defenestrated if multiple teams report to you. Xi Jinping, who holds at least ten titles, including China's president and Communist Party chief, is not known to have taken Mr Pfeffer's class but seems to have internalised its lessons.

If "Paths to Power" trains future leaders to conquer external opposition, "Touchy Feely" directs them to turn their gaze to their own public image. The course, perhaps the GSB's most famous, has been running for half a century. Its aim is to help students assess whether the way they come across to others is the way they want to be perceived. Much of the class consists of unstructured conversation in groups of 12, plus a weekend retreat. No topic is off the table; dating history, mental health, political orientation are all fair game. Students are instructed to observe each other's behaviour, from emotional expressiveness to problem-solving skills.

The course culminates in an activity that is known to induce tears in some. Students are asked to sort themselves into a line according to the degree of "influence" each person possesses. Those convinced of their own brilliance may try to insert themselves at the front of the pack. They risk getting rebuffed. Disagreements often erupt as others jostle for position near the front. It is humbling, even traumatic, to be consigned to the back of the line. Yet this exercise in tough love offers a chance for self-discovery. Only when you know your weaknesses can you act to mitigate them. For some this might mean speaking more forcefully. For others it could mean frowning less and smiling more.

The third popular course, "Managing Growing Enterprises", is not, as its name might suggest, about small-business accounting. Rather, the focus is on how to deal tactfully in sensitive situations, when many aspiring managers are tripped up by an inability to find the right words. How do you lay someone off? How do you decline unsolicited and unhelpful advice from a big investor? How do you respond to a nosy journalist? The course is structured around role-playing, in which a handful of students are cold-called each session to act out such exchanges. The professor and other students offer feedback, which can be scathing. Prospective students who visit the GSB are regularly invited to sit in on MGE, as the class is commonly known on campus. Applicants from Asia, many of whom have been brought up to be conflict-averse, appear particularly engaged, taking copious notes as the role players in the classroom try their best to be diplomatic but firm.

The four pillars of the corner office

A degree of ruthlessness, self-awareness and tact can, of course, be a familiar mix in corner offices and boardrooms past and present. The GSB's courses suggest that they are likely to remain commonplace for the foreseeable future—though in varying proportions depending on the individual. They will also always be supplemented by a fourth characteristic. The admissions director who accepted Mr Sunak nearly 20 years ago recalls that the young Rishi exuded a certain "selfless ambition". No course can teach steely determination—not even at the GSB.” [1]

·  ·  ·1.  "What the world's hottest MBA courses reveal about 21st-century business." The Economist, 8 Apr. 2023, p. NA.