„Laimei, GE generalinis direktorius ponas Culpas suprato, kad reformuojant GE, reikia pakeisti ne tik jos struktūrą, bet ir veiklą.
Six Sigma, Welcho palaikomų metodų serija, kuria siekiama, kad gamybos defektų būtų mažiau, nei 3,4 defektų milijonui dalių, tapo kliūtimi naujovėms ir buvo atsisakyta.
Vietoj to, ponas Culpas pristatė GE „švelnų valdymą“, kuris ieško nedidelių pakeitimų, kurie, laikui bėgant, priartina didelius patobulinimus. Šis metodas, kurio pradininkė Toyota Japonijoje, apima vadybininkus, kurie sprendžia problemas, apsilankę gamykloje arba jų klientus, o ne patogiai sėdėdami prie jų stalo.
Šiandien GE vadovai rėžia japoniškus terminus, tokius, kaip kaizen (nuolatinio tobulėjimo procesas), gemba (vieta, kur vyksta veiksmas) ir hoshin kanri (darbuotojų darbo suderinimas su įmonės tikslais).
Dar svarbiau, kad ponas Kulpas ir jo pavaldiniai reguliariai praleidžia savaitę gamykloje kartu su darbuotojais.
Bendrovė dėkoja šiai sistemai už patobulinimus, ji, pvz., sumažino bendrą atstumą, kurį viena iš dujų turbinų plieninių menčių nuvažiuoja gamybos proceso metu nuo 5 km iki 165 pėdų (50 metrų), ir sutrumpino sraigtasparnio variklio sukūrimo laiką nuo 75 iki 11 valandų." [1]
1. Less general, more electric. The Economist; London Vol. 451, Iss. 9391, (Apr 6, 2024): 60, 61.
Komentarų nėra:
Rašyti komentarą