Kokias valdymo paslaptis turėjo žmogus, kuris pastatė bombą --- Robertas Oppenheimeris negalėjo valdyti mėsainių kiosko. Tačiau kai pasaulis pakibo ant plauko, jis tapo vienu veiksmingiausių lyderių istorijoje

  „Kai buvo paskirtas Manheteno projekto Los Alamos laboratorijos direktoriumi, J. Robertas Oppenheimeris buvo neįtikėtinas pasirinkimas svarbiausiam darbui Amerikoje.

 

     Tuo metu jis buvo 38 metų fizikas teoretikas, kuriam niekada nebuvo pavykę tvarkyti daugiau, nei tuziną magistrantūros studentų, o tuo labiau – operaciją, kuri sulaikytų iškilusį pavojų pasaulio likimui. Jį pasamdęs armijos generolas Leslie Grovesas sakė, kad už savo sprendimą negavo „jokio palaikymo, tik prieštaravimą“. Vienas artimas draugas, vėliau laimėjęs Nobelio premiją, Oppenheimerį pavadino „visiškai netikėčiausiu pasirinkimu“ vadovauti slaptai laboratorijai, kuri sukurtų atominę bombą.

 

     „Jis negalėjo paleisti mėsainių kiosko“, – sakė kitas kolega.

 

     Taigi, kaip jis tapo vienu veiksmingiausių ir reikšmingiausių lyderių istorijoje?

 

     Tikimasi, kad šį savaitgalį „Oskaruose“ dominuos „Oppenheimeris“. Tačiau net pažiūrėti trijų valandų filmą, kurį sukūrė toks kruopštus autorius, kaip Christopheris Nolanas, nepakanka suprasti, kas privertė Oppenheimeriu susižavėti. Jei tikrai norite įsiskverbti į jo mintis, turite perskaityti dvi Pulitzerio premijos laureatų knygas – Kai Birdo ir velionio Martino J. Sherwino „Amerikietiškas Prometėjas“ ir Richardo Rhodeso „Atominės bombos kūrimas“.

 

     Neseniai paskambinau autoriams, kad sužinočiau daugiau apie Oppenheimerį, vadovą.

 

     Jie padėjo man suprasti tris jo sėkmės elementus, kurie tinka bet kokiam projektui – net ir tiems, kurie nesusiję su milžiniškais sprogimais.

 

     Prieš sukonstruodamas bombą, Oppenheimeris turėjo sukurti ką nors kitą, galintį susprogti jam į veidą: komandą.

 

     Los Alamosas dar nebuvo pasirinktas, kaip jo slaptos laboratorijos vieta, kai Oppenheimeris pradėjo medžioti talentus. Kai jis nustatė mokslininkus ir nusprendė juos pasamdyti, jis padarė viską, kad juos gautų. Kai fizikas Richardas Feynmanas jo atsisakė, nes, pavyzdžiui, jo žmona sirgo tuberkulioze, Oppenheimeris pakankamai arti Los Alamos rado sanatoriją, kurioje galėtų lankytis savaitgaliais.

 

     Tai atskleidžianti istorija ne todėl, kad Feynmanas buvo žvaigždė, o priešingai: būsimasis Nobelio laureatas vis dar buvo tik magistrantūros studentas, „visiškai ne niekas garsus“, kaip jis pasakė, ir vis dėlto Oppenheimeris vis tiek žengė aukščiau ir toliau.

 

     Jis suprato, kad įdarbinimas yra labai svarbus jo komandos sėkmei, ir nuo pat pradžių jam suteikė prioritetą, kai pasakė kolegai, kad jie turėtų laikytis „visiškai nesąžiningos įdarbinimo politikos, priimdami bet ką, ką tik galime surasti.“

 

     Ir pavyko. Niekada anksčiau ar po to tiek daug puikiausių tautos mokslininkų taip ilgai nebuvo susitelkę toje pačioje vietoje.

 

     Daugeliui jo protingų naujokų nepatiko mintis išnaikinti jų pragyvenimą ir persikelti į karinį postą dykumoje. Tačiau jis galėjo būti toks pat kantrus, koks buvo negailestingas, kai ko nors norėjo, kai kurių siekė mėnesius, pasikliovė bendrais draugais, kad įtikintų kitus, ir net tyrinėjo vietines medicinos įstaigas.

 

     Gavęs juos, Oppenheimeris žinojo, kaip iš savo mokslininkų išgauti geriausią rezultatą. Savo naujoje knygoje Charlesas Duhiggas rašo apie „superkomunikatorius“, žmones, kurie „sugeba pasakyti tiksliai teisingą dalyką, prasibrauti beveik bet kam, sugalvoti, kaip užmegzti ryšį net pačiomis neįtikimiausiomis aplinkybėmis“. Oppenheimeris, kaip paaiškėjo, buvo superkomunikatorius.

 

     Kiti Los Alamose buvo geresni fizikai, chemikai ir inžinieriai. Tačiau tai, ką jis galėjo padaryti geriau, nei bet kas ten – ir galbūt geriau, nei bet kas kitas planetoje – buvo paimti mokslininkus su skirtingomis perspektyvomis ir pasiekti bendrą sutarimą.

 

     "Jis stovėjo kambario gale ir klausėsi, kaip visi ginčijosi", - sakė Birdas. „Tada jis tinkamu momentu žengdavo į priekį, apibendrindavo svarbiausius visų bendrus dalykus ir nurodydavo kelią į priekį."

 

     Birdas man pasakė, kad Oppenheimeris buvo ir Los Alamoso „režisierius ir diktatorius“, tačiau jis buvo savotiškas autoritaras: jis netikėjo įsakymų davimu.

 

     Vietoj to, charizmatiškasis fizikas žėrinčiomis mėlynomis akimis ir magnetiniu buvimu švelniai pastūmė mokslininkus reikiama linkme, kalbėdamas tokiu tyliu balsu, kad „turėjai pasilenkti į priekį, kad įsitikintum, jog viską sugavai“, – sakė Birdas, kurio parašyta biografija įkvėpė žymųjį filmą.

 

     Be visiško nepatyrimo, vadovaujant sudėtingoms organizacijoms, buvo keletas priežasčių, kodėl Oppenheimeris buvo stulbinantis, kai atrinktas Manheteno projekto mokslinis direktorius: Nobelio premijos trūkumas, ryšiai su komunistų partija, sugebėjimas sulaužyti kiekvieną įrangą, pro kurią jis ėjo.

 

     Tačiau tai, kas jį išskyrė iš kitų Los Alamos genijų, buvo plačios žinios ir pomėgių platumas, leidžiantis užmegzti ryšius tarp disciplinų ir pamatyti, ko kiti  kambaryje negalėjo. Jie buvo specialistai. Jis buvo generalistas. Jie buvo išskirtinai susitelkę į savo siauras tyrimų sritis. Jam buvo įdomu filosofija, literatūra, poezija ir Bhagavad Gita.

 

     Grovesas taip susižavėjo Oppenheimerio interesų spektru, kad kartą pareiškė: „Openheimeris žino viską“. Jis taip pat galėjo paaiškinti viską, ką žinojo, be nuolaidžiavimo – tai dar vienas bruožas, išskiriantis jį iš kitų aukštos kvalifikacijos mokslininkų, kurie apklausė šį darbą.

 

     „Jis galėjo kalbėti paprastai angliškai“, – sakė Birdas.

 

     Mokslininkai buvo pasirengę mesti viską savo gyvenime, kad dirbtų visą parą niekur. Jie nenorėjo dėvėti karinės uniformos.

 

     Pats Oppenheimeris buvo toks alergiškas hierarchijai, kad nepritarė pagrindinės organizacinės schemos sudarymui. Jis buvo intensyvus, bet neformalus, sulaukė pagarbos, jos nereikalaudamas, o didžiausias skirtumas tarp Oppenheimerio ir armijos generolų buvo tai, kaip, jų manymu, komandos turėtų veikti.

 

     Kariuomenė rėmėsi suskirstymu. Jis reikalavo bendradarbiavimo.

 

     Kai Grovesas sužinojo, kad Oppenheimeris pasisako už savaitinį šimtų mokslininkų koliokviumą, jis bandė jį uždaryti. Nugalėjo Oppenheimeris. Jis suprato, kaip vertėtų suburti žmones iš skirtingų projekto dalių į tą pačią vietą, paskatinti juos aptarti jų darbus ir derinti idėjas.

 

     „Labai dažnai viename iš šių susitikimų aptarta problema suintriguotų visiškai kitos šakos mokslininką, – kartą rašė Bethe, – ir jis rasdavo netikėtų sprendimų."

 

     Susitikimai taip pat pagerino moralę Los Alamose, kas savaitę primindami, kad kiekvienas Manheteno projekto dalyvis turi atlikti savo vaidmenį. Oppenheimeris buvo teisus, kovodamas už jų egzistavimą.

 

     „Jis laimėjo žmonių lojalumą užtvertoje teritorijoje“, - sako Birdas. „Jie galėjo matyti, kad jis juos saugo, leisdamas bendradarbiauti ir laisvai kalbėtis, o tai buvo būtina projekto sėkmei.“ [1]

 

Amerikiečius traukia sėkmės istorijos. Todėl jo sėkmė atnešė daug pinigų JAV mokso ir inžinierijos vystymui. Parodoksalu, kad pats jis buvo greitai pašalintas iš darbo su karinėmis paslaptimis.

 

1. Management Secrets From The Man Who Built the Bomb --- Robert Oppenheimer couldn't run a hamburger stand. Yet when the world hung in the balance, he became one of the most effective leaders in history. Cohen, Ben.  Wall Street Journal, Eastern edition; New York, N.Y.. 09 Mar 2024: B.2.

Management Secrets From The Man Who Built the Bomb --- Robert Oppenheimer couldn't run a hamburger stand. Yet when the world hung in the balance, he became one of the most effective leaders in history

"When he was named the director of the Manhattan Project's Los Alamos Laboratory, J. Robert Oppenheimer was an improbable choice for the most important job in America.

At the time, he was a 38-year-old theoretical physicist who had never managed anything more than a dozen graduate students, much less an operation with the fate of the world at stake. Leslie Groves, the Army general who hired him, said he received "no support, only opposition" for his decision. One close friend who would later win a Nobel Prize called Oppenheimer "absolutely the most unlikely choice" to run a secret lab that would build the atomic bomb.

"He couldn't run a hamburger stand," said another colleague.

So how did he transform into one of the most effective and consequential leaders in history?

This weekend, "Oppenheimer" is expected to dominate the Oscars. But even watching a three-hour movie from a painstakingly meticulous auteur like Christopher Nolan isn't enough to understand what made Oppenheimer tick. If you really want to get inside his mind, you have to read two Pulitzer Prize-winning books, "American Prometheus" by Kai Bird and the late Martin J. Sherwin and "The Making of the Atomic Bomb" by Richard Rhodes.

I recently called the authors to find out more about Oppenheimer the manager.

They helped me understand three elements of his success that apply to any sort of project -- even the ones that don't involve gigantic explosions.

Before he could build the bomb, Oppenheimer had to build something else with the potential to blow up in his face: a team.

Los Alamos hadn't yet been selected as the site of his secret lab when Oppenheimer began hunting for talent. Once he identified scientists and decided to hire them, he did whatever it took to get them. When the physicist Richard Feynman turned him down because his wife was sick with tuberculosis, for example, Oppenheimer found a sanatorium close enough to Los Alamos that he could visit on the weekends.

It's a revealing story not because Feynman was a star but the opposite: The future Nobel winner was still merely a graduate student, "not anybody famous at all," as he put it, and yet Oppenheimer still went above and beyond.

He understood that hiring was essential to his team's success and made it a priority from the very beginning, when he told a colleague they should adopt a "policy of absolutely unscrupulous recruiting of anyone we can lay hands on."

And it worked. Never before or since have so many of the nation's most brilliant scientists been concentrated in the same place for such a long time.

Many of his brainy recruits didn't love the idea of uprooting their lives and moving to a military post in the desert. But he could be as patient as he was relentless when he wanted someone, pursuing some for months, leaning on mutual friends to persuade others and even researching the local medical facilities.

Once he got them, Oppenheimer knew how to get the best work out of his scientists. In his new book, Charles Duhigg writes about "supercommunicators," people who are "capable of saying exactly the right thing, breaking through to almost anyone, figuring out how to connect in even the most unlikely circumstances." Oppenheimer, as it turns out, was a supercommunicator.

Others in Los Alamos were better physicists, chemists and engineers. But what he could do better than anybody there -- and maybe better than anybody on the planet -- was take scientists with different perspectives and bring them to a consensus.

"He would stand at the back of the room and listen as everyone argued," Bird said. "Then he would step forward at just the right moment, summarize the salient points that everyone had been making that were in common and point the way forward."

Bird told me that Oppenheimer was both the "director and dictator" of Los Alamos, but he was a peculiar sort of authoritarian: He didn't believe in giving orders.

Instead, the charismatic physicist with sparkling blue eyes and a magnetic presence gently nudged the scientists in the right direction, speaking in a voice so quiet that "you had to lean forward to make sure you caught everything," said Bird, whose biography inspired the blockbuster movie.

There were several reasons besides his complete inexperience running complex organizations that Oppenheimer was an astonishing selection as the Manhattan Project's scientific director: his lack of Nobel Prize, his links to the Communist Party, his knack for breaking every piece of equipment he walked past.

But what set him apart from the other geniuses at Los Alamos was his broad knowledge and breadth of interests, which allowed him to make connections across disciplines and see what others in the room couldn't. They were specialists. He was a generalist. They were singularly focused on their narrow fields of research. He was curious about philosophy, literature, poetry and the Bhagavad Gita.

Groves was so impressed by Oppenheimer's range of interests that he once declared: "Oppenheimer knows everything." He could also explain everything he knew without condescending, another trait that distinguished him from other eminently qualified scientists who interviewed for the job.

"He was able to speak in plain English," Bird said.

The scientists were willing to drop everything in their lives to work around the clock in the middle of nowhere. What they were not willing to do was wear a military uniform.

Oppenheimer himself was so allergic to hierarchy that he objected to making a basic organizational chart. He was intense but informal, commanded respect without demanding it, and the biggest difference between Oppenheimer and Army generals was how they believed teams should operate.

The military relied on compartmentalization. He insisted on collaboration.

When Groves learned that Oppenheimer was in favor of instituting a weekly colloquium for hundreds of scientists, he tried to shut it down. Oppenheimer prevailed. He understood the value of gathering people from different parts of a project in the same place, encouraging them to discuss their work and combine ideas.

"Very often a problem discussed in one of these meetings would intrigue a scientist in a completely different branch," Bethe once wrote, "and he would come up with unexpected solutions."

The meetings also improved morale at Los Alamos, providing a weekly reminder that everyone on the Manhattan Project had a role to play. Oppenheimer was right to fight for their existence.

"He won the loyalty of people inside the fence," Bird says. "They could see that he was protecting them, allowing them to collaborate and talk freely, which was necessary to the success of the project."" [1]

 Americans are drawn to success stories. Therefore, his success brought a lot of money to the development of science and engineering in the United States. Paradoxically, he himself was quickly removed from work with military secrets.

1. Management Secrets From The Man Who Built the Bomb --- Robert Oppenheimer couldn't run a hamburger stand. Yet when the world hung in the balance, he became one of the most effective leaders in history. Cohen, Ben.  Wall Street Journal, Eastern edition; New York, N.Y.. 09 Mar 2024: B.2.

JAV kariuomenė atnaujins Osprey skrydžius

   „JAV kariuomenė pareiškė, kad atnaujins skrydžius Osprey orlaiviu, praėjus mėnesiams po to, kai visas jos parkas buvo neribotam laikui sustabdytas dėl daugybės mirtinų katastrofų.

 

     Šimtai V-22 Osprey buvo sustabdyti gruodį po mirtinos avarijos prie Japonijos krantų, per kurią žuvo aštuoni JAV kariškiai.

 

     Japonija taip pat sustabdė savo Osprey laivyną po lapkričio 29 d. avarijos. JAV karinis jūrų laivynas ir Japonijos kariuomenė penktadienį pranešė, kad įžeminimas buvo atšauktas, atlikus išsamią incidento saugumo peržiūrą. Jie pridūrė, kad buvo įgyvendinti techninės priežiūros ir procedūriniai pakeitimai.

 

     Pradėjęs eksploatuoti 2007 m., Osprey pateko į avarijas, kuriose žuvo dešimtys JAV tarnybos narių, todėl kilo susirūpinimas dėl jo saugumo ir dizaino.

 

     Trys jūrų pėstininkai žuvo per avariją Australijoje rugpjūtį, o dar keturi žuvo per avariją Norvegijoje 2022 m. kovą. Penki žuvo 2022 m. birželio mėn. per katastrofą Pietų Kalifornijoje, dėl kurios buvo kaltinamas mechaninis gedimas.

 

     „Osprey“ nusileidimas sukėlė logistinį galvos skausmą jūrų pėstininkams, kurie turi apie 300 orlaivių, taip pat kariniam jūrų laivynui, kuris juos naudojo, aprūpinant lėktuvnešius. Oro pajėgos juos daugiausia dislokuoja specialiosioms pajėgoms.

 

     90 milijonų dolerių vertės Osprey dėl savo unikalių savybių tapo JAV kariuomenės darbiniu arkliu.

 

     Bendra „Boeing“ ir „Textron“ įmonė pagamino daugiau nei 450 orlaivių, turinčių pasvirimo rotoriaus konstrukciją, leidžiančią pakilti ir leistis vertikaliai, kaip sraigtasparnis, ir skristi į priekį, kaip lėktuvas. Jis gali pasigirti didesniu fiksuoto sparno orlaivio greičiu, nuotoliu ir aukščiu, galintis skristi iki 300 mylių per valandą greičiu daugiau, nei 400 mylių, skraidindamas net 24 žmones.

 

     Po Japonijos katastrofos Atstovų Rūmų tyrėjai paragino gynybos sekretorių Lloydą Austiną paaiškinti problemas, susijusias su orlaiviu su pasvirusiu rotoriu ir ką Pentagonas daro, kad užtikrintų jo saugumą.

 

     Priežiūros ir atskaitomybės komitetas teigė pripažįstantis pasvirimo rotoriaus konstrukcijos pranašumus, taip pat 27 000 su Osprey susijusių darbo vietų.

 

     „Tačiau jei tą pačią pasvirimo rotoriaus technologiją planuojama naudoti civiliniuose orlaiviuose ar būsimuose kariniuose orlaiviuose, reikalinga papildoma priežiūra, siekiant užtikrinti visuomenės saugumą“, – teigia komitetas.

 

     „Boeing“ ir „Texron“ iš karto neatsakė į prašymus pakomentuoti.“ [1]

 

1. U.S. News: U.S. Military Will Resume Osprey Flights. Vipers, Gareth.  Wall Street Journal, Eastern edition; New York, N.Y.. 09 Mar 2024: A.3.

U.S. Military Will Resume Osprey Flights

"The U.S. military said it would resume flights using the Osprey aircraft, months after its entire fleet was indefinitely grounded over a series of deadly crashes.

Hundreds of V-22 Ospreys were grounded in December following a fatal crash off the coast of Japan that killed eight U.S. service members.

Japan also grounded its Osprey fleet after the Nov. 29 accident. The grounding was lifted following a thorough safety review of the incident, the U.S. Navy and the Japanese military said Friday. Maintenance and procedural changes had been implemented, they added.

Since entering service in 2007, the Osprey has been involved in accidents that have killed dozens of U.S. service members, leading to concerns over its safety and design.

Three Marines died in a crash in Australia in August, while four more were killed in a crash in Norway in March 2022. Five died in a crash in Southern California in June 2022, which was blamed on mechanical failure.

The Osprey's grounding caused a logistical headache for the Marines, who have about 300 of the aircraft, as well as for the Navy, which has used them to supply aircraft carriers. The Air Force mainly deploys them for special forces.

The $90 million Osprey has become a workhorse for the U.S. military because of its unique attributes.

A joint venture between Boeing and Textron has built more than 450 of the aircraft, which has a tilt-rotor design that allows it to take off and land vertically like a helicopter and fly forward like an airplane. It boasts the higher speed, range and altitude of a fixed-wing aircraft, with the ability to fly at up to 300 miles an hour for more than 400 miles while carrying as many as 24 people.

Following the Japan crash, House investigators called on Defense Secretary Lloyd Austin to explain problems with the tilt-rotor aircraft and what the Pentagon is doing to ensure its safety.

The Committee on Oversight and Accountability said it recognized the advantages of the tilt-rotor design, as well as the 27,000 jobs tied to the Osprey.

"However, if the same tilt-rotor technology is planned for use in civilian aircraft or in future military aircraft, additional oversight is needed to ensure public safety," said the committee.

Boeing and Textron didn't immediately respond to requests for comment." [1]

1. U.S. News: U.S. Military Will Resume Osprey Flights. Vipers, Gareth.  Wall Street Journal, Eastern edition; New York, N.Y.. 09 Mar 2024: A.3.

 

Sankcionuoti lustus?

  Vakarai, blokuodami šiandieninei ekonomikai reikalingų lustų pardavimą į Rytus prilygsta savo pilvo pjovimui (Rytuose harakiri). Rytai bus priversti patys pigiai gaminti lustus ir užtvindys jais pasaulį. Mes, Vakarai, tapsime vargingais užkampiais. Ką darysime toliau? Nenuostabu, kad Donaldas Trumpas apie tokį blokavimą net nepagalvojo.

Sanctioning of chips?

 The West cutting the sales to the East of the chips needed for today's economy is equivalent to cutting one's belly (seppuku in the East). The East will produce their own chips cheaply, and flood the world with them. We, the West, will become a poor backwater. What will we do next? No wonder Donald Trump did not even think about such cutting.