Perginkluotos Europos pavojai

   "Nuo Šiaurės Atlanto sutarties organizacijos įkūrimo 1949 m. Amerikos lyderiai skundėsi, kad aljansas nepakankamai išleidžia gynybai. Johnas F. Kennedy 1963 metais savo Nacionalinio saugumo tarybai pasakė, kad "negalime toliau mokėti už karinę Europos apsaugą. o NATO valstybės nemoka savo dalies gynybos pastangose“.

 

     Šaltojo karo pabaiga nepadėjo. NATO tvirtina, kad beveik pusė jos narių šiais metais gynybai neišleis 2% savo bendrojo vidaus produkto, praėjus dešimtmečiui po to, kai Aljansas patvirtino šiuos pradinius lūkesčius. Ukrainos įvykiai paskatino būtiną, bet nepakankamą šių įsipareigojimų augimą.

 

     Tuo tarpu JAV vis garsesni balsai mano, kad „atėjo laikas Europai atsistoti ant kojų“, kaip neseniai pasakė senatorius J. D. Vance (R., Ohajas). Argumentas yra tas, kad Europai ne tik reikia lygiai pasidalyti gynybos naštą; ji turi išsiversti pati. Elbridge'as Colby, buvęs gynybos sekretoriaus pavaduotojas, laikėsi panašaus požiūrio: „Vien todėl, kad Europa negali daugiau rūpintis savo saugumu, dar nereiškia, kad Amerika neturėtų pasisukti į Aziją."

 

     Atrodo, kad nei vienas, nei kitas nereikalauja Amerikos visiško pasitraukimo iš Europos ar NATO iširimo. Tačiau jų akcentas yra neabejotinas. Tačiau jei mums pavyktų priversti europiečius atsistoti, nenaudojant „Amerika kaip ramento“, cituojant poną Vance'ą, ar JAV būtų naudinga?

 

     Pirmasis NATO generalinis sekretorius Hastingsas Ismay'us garsiai pasakė, kad aljanso tikslas yra „neįsileisti į Vakarų Europą rusų, turėti amerikiečius Europoje ir vokiečiams neleisti pakilti“.

 

     Daugiausia dėmesio sulaukia rusiška šios taburetės koja. Tačiau raginimai suteikti didesnę Europos autonomiją kelia antrą ir svarbesnį Amerikos strategijos klausimą – vokišką Ismay formulės dalį.

 

     Grynoji Amerikos saugumo politikos pasekmė nuo 1945 m. buvo Europos politikos slopinimas: procesas, kurio metu ginkluotos valstybės svarsto visus politikos tikslus ir priemones. Pokario liberalios politikos sėkmė, socialdemokratinių vidaus prioritetų dominavimas ir viršnacionalinės politinės sąjungos pažanga, kurią kiekvieną remia Amerikos kariuomenė, turėjo raminantį poveikį.

 

     Žvelgdami į Europą, daugelis amerikiečių skundžiasi, kad mūsų brangios diplomatinės ir karinės strategijos leido būti ramiems šiame žemyne. Bet ar tai blogai Amerikai? Ar norime, kad Europos valstybės persiginkluotų, pasiektų kažką arčiau strateginio savarankiškumo, galbūt, įskaitant branduolinio ginklo platinimą į rytus?

 

     Mums rūpi ne Vokietija – nors vieningos Vokietijos indėlis į tarptautinį saugumą per pastaruosius 150 metų buvo nevienodas. Ismay komentaras turėtų mums priminti apie Europos politikos galimybę plačiau. Galbūt, pamirštame didžiulę skerdyklą, į kurią žemynas du kartus virto pirmoje praėjusio amžiaus pusėje. Jos turtas ir vadovavimas mažai stabdė ir labai paspartino pramoninį ir negailestingą žiaurumą, gyventojų masių judėjimą, ištisų tautų žudynes ir milijonų šaukimą į kariuomenę bei aukojimą. Du kartus nenoriai Amerika atsiuntė savo jaunimą, daugelis iš jų tapo Europos „pažangos“ Minotauro aukomis.

 

     Kai kuriems Europos skaitytojams tokie pastebėjimai gali atrodyti kaip tolimi, įžeidžiantys ar nuolaidūs. Jie taip pat gali pastebėti, kad už partiją „Alternatyva Vokietijai“ balsuoja 19 proc., Prancūzijos „Nacionalinis mitingas“ – 28 proc., o daugybė kitų, nepriklausančių įprastai vyriausybei, sulaukia visuomenės palankumo, ypač dėl pagrindinių partijų nerimtumo. Šiandieninis atavistinis flirtas daugelyje Europos šalių gali būti rytojaus realybė.

 

     P. Vance, P. Colby ir kiti teigia, kad Europai turime skirti mažesnį prioritetą, kad galėtume susidoroti su didesne Kinijos keliama grėsme. Iš dalies jie teisūs: Pekinas yra didžiausias Vašingtono nacionalinio saugumo priešas, kurį turime spręsti. Be to, kaip sakė beveik kiekvienas Amerikos lyderis nuo NATO įkūrimo, Europos šalys turi prisidėti prie Aljanso gynybos išlaidų tikslų.

 

     Tačiau turėtume gerai pagalvoti apie autonomiškesnės Europos pasekmes. Trumpalaikėje perspektyvoje pagrindinė rizika vis dar yra ta, kad Europos šalys per daug finansuos savo socialinius prioritetus, nepakankamai finansuos savo saugumą ir nesugebės atgrasyti tolesnės Rusijos ekspansijos į vakarus, o tai greičiausiai nutemptų Ameriką atgal į žemyną.

 

     Tačiau yra pavojus, kad Amerika atsiribos, net jei Europa persiginkluotų. Šių šalių pastatymas ant kojų gali būti tik įžanga į laikotarpį, kai jų rankos vėl siekia viena kitos gerkles. Abi galimybės nėra viena kitos nesuderinamos ir gali būti, kad,  laikui bėgant atsiranda sudėtingoje sąveikoje. Bet kuriuo atveju Amerika suabejos savo išvykimo išmintimi.

     ---

     P. MacLeanas yra Demokratijų gynybos fondo vyresnysis bendradarbis ir podcast'o „School of War“ vedėjas.“ [1]

 

Mechanizmas, kaip ši NATO funkcija buvo realizuojama, buvo paremtas jėgų balansu. Stipri Rusija baimino bei disciplinavo ir Vakarų Europą, ir JAV, sukurdama sąlygas "išlaikyti  amerikiečius Europoje", bei „neįsileisti į Vakarų Europą rusų". Stiprios Rusijos baimė įtikino vokiečius, kad Vokietijos militarizmas gali ir vėl atvesti rusus į Vokietiją, tai neleido vokiečiams pakilti“. Todėl NATO judėjimas į rusų apgyvendintas teritorijas Ukrainoje sukūrė rusų silpnumo iliuziją ir suardė visą šią pusiausvyrą. Rusai po truputėlį šią pusiausvyrą atkuria. Tai reiškia, kad sugrįžta taika ir ramybė į Europą. D. Trumpas tai supranta ir remia.

 

1. The Dangers of a Rearmed Europe. MacLean, Aaron.  Wall Street Journal, Eastern edition; New York, N.Y.. 12 Mar 2024: A.15.

The Dangers of a Rearmed Europe

"Since the North Atlantic Treaty Organization's inception in 1949, American leaders have complained that the alliance doesn't spend enough on defense. John F. Kennedy in 1963 told his National Security Council that "we cannot continue to pay for the military protection of Europe while the NATO states are not paying their fair share." Deputy Defense Secretary Frank Carlucci told the 1981 Munich Security Conference that "the United States cannot be expected to improve and strengthen U.S. forces in Europe, unless other allies increase their own contribution to the combined defense effort."

The end of the Cold War didn't help. NATO asserts that almost half its members won't spend 2% of their gross domestic product on defense this year, a decade after the alliance affirmed that baseline expectation. The Ukraine events have spurred necessary but insufficient growth in those commitments.

Meanwhile, increasingly prominent voices in the U.S. think "the time has come for Europe to stand on its own feet," as Sen. J.D. Vance (R., Ohio) put it recently. The argument is that Europe doesn't merely need to share equally in its defense burden; it must fend for itself. Elbridge Colby, a former deputy assistant defense secretary, has advanced a similar view: "Just because Europe can't handle its security more doesn't mean America shouldn't pivot to Asia. If we have to leave Europe more exposed, so be it."

Neither appears to be calling for America's complete departure from Europe or for the dissolution of NATO. But their emphasis is unmistakable. Yet if we succeed in getting the Europeans to stand without using "America as a crutch," to quote Mr. Vance, would the U.S. benefit?

Hastings Ismay, NATO's first secretary general, famously said that the alliance's purpose is "to keep the Russians out, the Americans in and the Germans down." 

The Russian leg of this stool gets the most attention. But calls for greater European autonomy raise a second and more fundamental issue for American strategy -- the German part of Ismay's formula.

A net consequence of American security policy since 1945 has been the suppression of European politics: the process by which armed states consider the full range of policy ends and means. The success of postwar liberal politics, the dominance of social-democratic domestic priorities, and the progress of supranational political union -- each supported by the American military -- have had a pacifying effect.

Looking to Europe, many Americans complain that our costly diplomatic and military strategies have made unseriousness on the Continent possible. But is that bad for America? Do we want European states to rearm, to achieve something closer to strategic self-sufficiency, perhaps including nuclear proliferation to the east?

It isn't Germany, specifically, that need preoccupy us -- though the contributions of a unified Germany to international security over the past 150 years have been mixed. Ismay's comment ought to remind us of the possibility of European politics more broadly. Perhaps we forget the vast slaughterhouse into which the Continent transformed on two occasions in the first half of the last century. Its wealth and leadership did little to retard and much to accelerate the industrial and pitiless cruelty, the movements of populations, the murders of whole peoples, and the conscription and sacrifice of millions. Twice, reluctantly, America sent its own youth, many of them victims of the Minotaur of European "progress."

Some European readers may find such observations far-fetched, offensive or condescending. They also might observe that the Alternative for Germany party is polling at 19%, France's National Rally at 28%, and plenty of others outside the typical mainstream gaining public favor, not least because of the unseriousness of the mainstream parties. Today's atavistic flirtations in any number of European countries could be tomorrow's realities.

Mr. Vance, Mr. Colby and others argue that we need to make Europe a lower priority to face the greater threat posed by China. They're right in part: Beijing is Washington's greatest national-security foe, which we must address. Further, as nearly every American leader has said since NATO's founding, European nations must share in the alliance's goals for defense spending.

But we should give careful thought to the consequences of a more autonomous Europe. In the short run, the main risk is still that European nations will overfund their social priorities, underfund their security, and fail to deter further westward Russian expansion -- which would likely drag America right back onto the Continent.

There is, however, a risk for a disengaged America even if Europe does rearm. Putting these countries on their own feet may merely be the prelude to their hands reaching for one another's throats. The two possibilities aren't mutually exclusive and could occur in complex interaction over time. In either case, America will question the wisdom of its departure.

---

Mr. MacLean is a senior fellow at the Foundation for Defense of Democracies and host of the "School of War" podcast." [1]

 The mechanism by which this function of NATO was implemented was based on the balance of power. A strong Russia was scary to and disciplined both Western Europe and the United States, creating conditions to "keep the Americans in Europe" and "not to let the Russians into Western Europe". The fear of a strong Russia convinced the Germans that German militarism could once again bring the Russians to Germany, which prevented the Germans from rising ". Therefore, NATO's movement into Russian-populated territories in Ukraine created the illusion of Russian weakness and disrupted this entire balance. The Russians are restoring this balance little by little. This means that peace and tranquility are returning to Europe. D. Trump understands and supports this.

1. The Dangers of a Rearmed Europe. MacLean, Aaron.  Wall Street Journal, Eastern edition; New York, N.Y.. 12 Mar 2024: A.15.

 

Gamyklos pereina prie lanksčių darbo valandų: gamintojai stengiasi pritraukti ir išlaikyti darbuotojus. Einame į Land O'Lakes gamyklą Minesotoje ir pamatome, kaip ji veikiaEITO

  „Melrose, Min. – IKI PRAEITO balandžio mėnesio čia esančioje Land O'Lakes gamykloje buvo tik du būdai pagaminti 350 000 svarų sūrio per dieną: pradėti 5 valandą ryto ir dirbti iki 5 vakaro arba atvirkščiai.

 

     Griežtos gamyklos pamainos buvo numatytosios čederio išpilstymo taisyklės, nes jos yra gamyklose visame pasaulyje, kuriose gaminami visų rūšių produktai. Veiksmingiausias būdas užtikrinti, kad gamyba nenutrūkstamai šurmuliuotų 24 valandas per parą, septynias dienas per savaitę, yra pradėti ir baigti vienu metu, sujungiant daugybę žmonių pastangų į vieną darbo vienetą.

 

     O'Leikuose tos dienos baigėsi. Jos baigėsi praėjusiais metais, kai nariams priklausantis kooperatyvas pradėjo samdyti keletui pareigų savo Melrose gamykloje, taip pat keletą gyvūnų pašarų įrenginių, leidžiančių darbuotojams patiems pasirinkti darbo pradžios laiką ir pamainų trukmę. Tai pasiteisino: pasirodė, kad šias pareigas lengviau užimti, nei dirbančias visu etatu, ir jos turėjo teigiamą naudą, nes padidino jų išlaikymą. Siekdama atkartoti šiuos laimėjimus, bendrovė 60-yje iš 140 vietų įgyvendino vadinamąją lankstaus darbo programą ir artimiausiais metais planuoja ją išplėsti visose gamyklose.

 

     Land O'Lakes imasi šių pakeitimų, nes, kaip ir daugeliui gamybos įmonių, jai sunku užimti vietas, net kai darbo rinka vėsta, todėl vis sunkiau neatsilikti nuo paklausos. Ši problema ateinančiais metais tik pablogės, nes spartus JAV gyventojų senėjimas ir toliau riboja būsimų darbuotojų pasiūlą. Pagrindinis būdas atremti šį suspaudimą yra ieškoti naujų darbo šaltinių – žmonių su mažais vaikais, senstančiais tėvais, kuriais reikia rūpintis, ir kitiems, kuriems dėl įsipareigojimų sunku dirbti tradicinėmis darbdavio nustatytomis valandomis.

 

     „Kasmet vis mažiau žmonių pradeda gaminti, o mums tai buvo visose kategorijose“, – sako Yone Dewberry, „Land O'Lakes“ vyriausioji tiekimo grandinės pareigūnė. „Jei pažvelgsite į JAV demografinius rodiklius, tai akivaizdi ilgalaikė problema."

 

     Raven Nelson yra būtent tokia darbuotoja, kurią nori pritraukti įmonės lankstumo programa. Jos vyras Garrettas Nelsonas dirba visą darbo dieną – dirba 12 valandų pamainomis, kartais naktimis, su keliomis poilsio dienomis kiekvieną savaitę, o pora turi tris vaikus iki 6 metų.

 

     Šį kartą praėjusiais metais Raven Nelson dirbo ne visą darbo dieną. Įrengus pašto skyrių Burtrum mieste, Min., 83 gyventojai, reikėjo rūšiuoti šiek tiek pašto ir transliuoti daug „Netflix“.

 

     Tačiau jos darbo valandos buvo nustatytos: keturios valandos kiekvieną rytą, išskyrus sekmadienį. Jos vyro 12 valandų pamainos Land O'Lakes gamykloje prasidėjo 17 val. Jų gyvenimas buvo netvarus darbas, vystyklai ir per mažai miego.

 

     „Tai buvo baisu“, – sako ji. – Norėjau išsiplėšti plaukus iš galvos."

 

     Vis dėlto darbas, kurio valandas pasirenkate jūs pats – tai padėtų ją valdyti, leisdama jai skirti pamainas į savo vyro poilsio dienas. Taigi, kai praėjusių metų balandžio pradžioje Melrouzo gamykla paskelbė apie savo pirmuosius lanksčius vaidmenis – statinių tvarkymo operatorius – Raven Nelson pateikė paraišką. Po kelių savaičių, vilkėdama tinklelį plaukams, šalmą ir ryškiai geltonus ausų kištukus, ji užsandarino savo pirmąją statinę sūrio.

 

     Griežti tvarkaraščiai visada buvo gamyklos numatytieji.

 

     „Istoriškai, kai darbdaviai sėdi vairuotojo vietoje, jie nori, kad viskas būtų paprasta iš savo perspektyvos ir sako: „Jei norite šio darbo, mes jums pasakysime, kada dirbti, ir imk arba palik“. “ sako Aaronas Sojourneris, Minesotoje dirbantis W.E. darbo ekonomistas. Upjohn užimtumo tyrimų institutas.

 

     Griežtas grafikas logiškai prasmingas. Kiekvieną dieną maždaug 70 sunkvežimių iš netoliese esančios „Land O'Lakes“ narių ūkių išleidžia pieną Melrose gamykloje. Norint paversti nesibaigiantį pieno srautą į 500 svarų sūrio blokus, gamykla turi veikti 24 valandas per parą. Dieną suskirstę į dvi pamainas, vadovams lengviau užtikrinti pakankamai darbuotojų.

 

     Tačiau pastaraisiais metais gamyklai buvo sunku rasti kandidatų, norinčių dirbti visą darbo dieną – problema iškyla visoje įmonėje. Ir, kaip ir daugelis darbdavių, Land O'Lakes pastebėjo, kad jos griežta tradicinė pamainų sistema susvyravo dėl „Covid“ sutrikimų. Darbuotojams dažniau reikėjo laisvo laiko, nes jiems buvo sunku suderinti darbo ir šeimos įsipareigojimus, sako Dewberry, Land O'Lakes vykdomasis direktorius.

 

     Kai įmonėms reikia padidinti samdymą, didesni atlyginimai paprastai yra jų svertas, nes logistiškai lengviau prisitaikyti prie didesnių darbo sąnaudų. Tačiau „darbuotojams suteikti daugiau galimybių valdyti savo tvarkaraščius yra labai vertingas darbo aspektas“, - sako Sojourneris.

 

     Nuotolinis darbas padėjo išsklaidyti įmonės baltųjų apykaklių planavimo problemas. Išsiaiškinti, kaip pataisyti mėlynosios apykaklės darbuotojus, buvo sudėtingiau. Vien pamainų sutrumpinimas nepadėjo, sako Dewberry. Tikras lankstumas reiškė galimybę kasdien keisti pagrindinius žmonių įsipareigojimus.

 

     „Klausėme savęs: „Kodėl turime pradėti nuo 6 ar 7?“ – sako jis. „Turėjome apie tai galvoti taip: „Kaip apvynioti darbą aplink darbuotojus? Ne atvirkščiai – tai buvo tradicinis būdas.

 

     Daugelio pramonės šakų darbo rinkos per pastaruosius metus susilpnėjo, nes pandemija išblėso ir aukštų palūkanų normų poveikis atšaldė paklausą. Ne tokia gamyba.

 

     Darbo departamento duomenys rodo, kad fabrikai kiekvieną mėnesį kas 10 paskelbtų darbo vietų samdo maždaug šešis žmones, palyginti su aštuoniais ar devyniais per penkerius metus iki pandemijos. Šis santykis yra beveik žemiausio lygio rekorduose, siekiančiuose 2000 m.

 

     Pagrindinė problema – gamybos darbuotojų senėjimas. Darbo departamento duomenys rodo, kad gamyklų sektoriuje vidutinis gamybos darbuotojas yra 44,1 metų, dvejais metais vyresnis, nei bendras JAV darbuotojų amžius. Remiantis Deloitte ir Gamybos instituto prognozėmis, iki 2030 m. į pensiją išeis apie 2,5 mln. gamyklų darbuotojų, todėl gamyboje trūks maždaug 2,1 mln.

 

     Kai kurios gamyklos naudoja automatizavimą, kad būtų išvengta darbuotojų trūkumo. Tačiau Melrose gamykloje mašinos jau atlieka beveik visą darbą, kurį gali atlikti, sako Tomas Slavickas, Melrose gamyklos vadovas. Gamykla yra taip kruopščiai automatizuota, kad daugelyje gamyklos vietų darbininko pastebėjimas tankiame vamzdžių, kubilų, presų ir konvejerių tinkle yra panašus į paukščių stebėjimą.

 

     „Flex“ darbuotojai kas porą savaičių dirba su savo vadovais, kad pasirinktų pamainas. Tada vadovai sudaro tvarkaraštį kiekvieną savaitės dieną, užtikrindami, kad visos pareigos būtų įtrauktos. Jei grafike yra spragų, vadovas viską sutvarko su darbuotojais.

 

     Melrouzo gamykla įgyvendino programą, pasamdydama lanksčius darbuotojus statinių tvarkytojo-operatoriaus pareigoms, pradinio lygio pareigoms. Tai buvo prasminga, sako Slavickas, nes skirtingai, nei dauguma gamykloje atliekamų vaidmenų, statinių tvarkymo operatoriai dirba grupėse, o tai reiškė, kad lankstūs darbuotojai galėjo pulsuoti ir išeiti be didelių trikdžių. Kitas buvo pastato valdymo vaidmuo, nes tiksliai ir nuolat koordinuoti laiką nebuvo labai svarbu gamybai.

 

     Tačiau laikui bėgant, lankstūs darbuotojai buvo apmokyti užimti aukštesnės kvalifikacijos pareigas, o pamainos vadovas keitė visą darbo dieną dirbančius darbuotojus, kad užtaisytų visas spragas. „Nėra konkrečių vaidmenų, kurių jie negalėtų atlikti tinkamai treniruodamiesi“, – sako Slavickas. „Iššūkis yra daugiau: „Kaip aš galiu įsitikinti, kad galiu atlikti kiekvieną funkciją 24 valandas per parą, 7 dienas per savaitę?

 

     Yra keletas kompromisų. Įmonei reikia dviejų ar trijų lanksčiųjų darbuotojų kiekvienam visą darbo dieną dirbančiam darbuotojui, todėl padidėja mokymo išlaidos, sako Dewberry. Taip pat padidėja išlaidos, susijusios su savaitės pamainomis. Tačiau dalį to kompensuoja didesnis išlaikymas ir apmokėjimo už viršvalandžius sumažinimas.

 

     Pirmieji ženklai buvo daug žadantys. Prieš lanksčią programą viena gamykla turėjo 26 atvirus etatus be vienos paraiškos, tačiau kai ji paskelbė vieną skelbimą dėl lanksčios pozicijos, paraiškas pateikė daugiau, nei 100 žmonių. Visoje įmonėje „Land O'Lakes“ sulaukia dvigubai daugiau kandidatų į kiekvienas lanksčias pareigas, nei į visą darbo dieną dirbančių asmenų, skaičių. Išlaikymas taip pat yra geresnis.

 

     Įdarbinimas lanksčioms pareigoms taip pat padėjo užimti etatus. Pavyzdžiui, naujasis gamyklos komunalinių paslaugų prižiūrėtojas pradėjo dirbti lanksčiu pastatų priežiūros darbuotojo darbu, kurio jis ėmėsi tam, kad užsiimtų po ankstyvo išėjimo į pensiją. Sužinojęs, kad darbas jam patiko, jis pradėjo dirbti visą darbo dieną ir neseniai buvo paskirtas vadovauti komandai. Kai kurie darbuotojai nuėjo kitu keliu ir visą darbo dieną pradėjo dirbti lanksčiais dėl įvykių, kurie pakeitė gyvenimą, pavyzdžiui, dėl poreikio rūpintis šeima.

 

     Nelson kelis kartus pakeitė savo tvarkaraštį nuo tada, kai prieš devynis mėnesius pradėjo dirbti Land O'Leikuose, užtaisydama savo vyro darbotvarkės spragas, kai jis perėjo į dieninę pamainą, kad jie vis tiek galėtų pakaitomis stebėti vaikus.

 

     Tada gruodį Garrettas Nelsonas paliko savo darbą Land O'Lakes, siekdamas įgyvendinti savo karjeros siekius dirbti teisėsaugos srityje. Tačiau šį kartą viskas buvo gerai: Raven tiesiog pakeitė savo pamainas į laisvas dienas. Užuot susijungę tarp darbo ir vaikų priežiūros, pora kiekvieną vakarą turi laiko pavakarieniauti ir eiti miegoti, kaip šeima.

 

     „Kad galėčiau dirbti tiek, kiek noriu, tai yra geriausia, ko bet kuris iš tėvų gali paprašyti“, – sako ji. „Nes tau reikia to lankstumo.“" [1]

 

1. The New Workplace (A Special Report) --- Flex Factories: Plants Turn to Flexible Hours: Manufacturers are trying to attract and keep workers. We go inside a Land O'Lakes plant in Minnesota to see how it works.. Guilford, Gwynn.  Wall Street Journal, Eastern edition; New York, N.Y.. 11 Mar 2024: R.6.

Plants Turn to Flexible Hours: Manufacturers are trying to attract and keep workers. We go inside a Land O'Lakes plant in Minnesota to see how it works

"Melrose, Minn. -- UNTIL LAST April, there had really been just two ways to make 350,000 pounds of cheese a day at the Land O'Lakes plant here: Start at 5 in the morning and work till 5 at night, or the other way around.

Rigid factory shifts were the default for churning out cheddar, as they are at factories the world over that make all kinds of products. The most efficient way to keep production humming uninterrupted, 24 hours a day, seven days a week, is to start and end in unison, bundling dozens of individuals' efforts into a single unit of labor.

At Land O'Lakes, those days are over. They ended last year, when the member-owned cooperative began hiring for a handful of roles in its Melrose plant, along with a few of its animal-feed facilities, that let employees choose their own start times and shift lengths. It worked: Those positions proved easier to fill than full-time openings, and had the knock-on benefit of boosting retention. Looking to duplicate those successes, the company has rolled out what it calls its "flex work" program at 60 of its 140 sites, and plans to expand it to all of its factories in coming years.

Land O'Lakes is making these changes because, like many manufacturing firms, it is struggling to fill positions, even as the labor market cools -- making it ever-harder to keep up with demand. This problem is set to worsen in years to come as the rapid aging of the U.S. population continues to constrain the supply of would-be workers. A key way to counter that squeeze is tapping new sources of labor -- people with young children, aging parents to care for and others whose obligations make it hard to work traditional employer-set hours.

"There are less and less people going into manufacturing every year, and for us it ran across every category," says Yone Dewberry, chief supply-chain officer at Land O'Lakes. "If you look at the demographics of the U.S., this is an obvious long-term problem."

Raven Nelson is exactly the kind of worker the company's flex program is looking to attract. Her husband, Garrett Nelson, works full time -- pulling 12-hours shifts, sometimes at night, with several days off each week -- and the couple have three children under 6.

This time last year, Raven Nelson had the low-rigor part-time job you might expect to be coveted by a mother in her situation. Manning the post office in Burtrum, Minn., population 83, entailed sorting a little bit of mail and streaming a lot of Netflix.

But her job hours were fixed: four hours every morning except Sunday. Her husband's 12-hour shifts at the Land O'Lakes plant started at 5 p.m. Their lives were an unsustainable blur of work, diapers and way too little sleep.

"It was terrible," she says. "I wanted to rip my hair out of my head."

A job where you pick your own hours, though -- that would make it manageable, letting her slot her shifts into her husband's days off. So, when the Melrose plant advertised its first flex roles -- for barrel-handling operators -- in early April last year, Raven Nelson applied. A few weeks later, sporting a hairnet, helmet and bright yellow earplugs, she sealed her first barrel of cheese.

Rigid schedules have always been the default of factory life.

"Historically, when employers are in the driver's seat, they want to keep it simple from their perspective and say, 'If you want this job, we're going to tell you when to work, and it's take it or leave it,' " says Aaron Sojourner, a Minnesota-based labor economist at the W.E. Upjohn Institute for Employment Research.

The rigid schedule makes sense logistically. Each day, 70 or so trucks from nearby Land O'Lakes member farms empty milk at the Melrose plant. Converting the unending inflow of milk into 500-pound blocks of cheese requires running the factory 24 hours a day. Divvying the day up into two shifts makes it easier for supervisors to ensure sufficient staffing.

But in recent years, the plant has struggled to find candidates willing to work full-time -- a problem emerging across the company. And, like many employers, Land O'Lakes found its rigid traditional shift system buckling under the strains of Covid disruptions. Employees needed time off more frequently as they struggled to balance work and family obligations, says Dewberry, the Land O'Lakes executive.

When companies need to boost hiring, higher wages are usually the lever they pull because it's logistically easier to adjust to higher labor costs. But "giving workers more control over their schedules is a very valuable aspect of the job," says Sojourner.

Remote work helped allay scheduling problems for the company's white-collar employees. Figuring out a fix for blue-collar employees proved trickier. Shortening shifts alone didn't help, says Dewberry. True flexibility meant allowing for day-to-day variations of people's primary commitments.

"We asked ourselves, 'Why do we have to start at 6 or 7?'" he says. "We had to think about it in terms of, 'How do we wrap the work around the employees?' Not the other way around -- that was the traditional way."

Job markets in many industries have loosened over the past year as the pandemic has faded and the effects of high interest rates cooled demand. Not so manufacturing.

Factories are hiring around six people for every 10 openings posted each month, compared with eight or nine in the five years before the pandemic, Labor Department data show. That ratio is near the lowest level in records going back to 2000.

The main problem is the aging of the manufacturing workforce. In the factory sector, the median manufacturing employee is 44.1, two years older than that for U.S. workers overall, Labor Department data show. Some 2.5 million factory workers will retire by 2030, contributing to a shortage of around 2.1 million manufacturing jobs, according to projections by Deloitte and the Manufacturing Institute.

Some factories are embracing automation to counter worker shortages. But at the Melrose plant, machines are already doing just about all the work they can feasibly do, says Tom Slavick, the Melrose plant manager. The factory is so thoroughly automated that in many parts of the factory, spotting a worker in the dense network of pipes, vats, presses and conveyor belts is a little like bird-watching.

Flex employees work with their supervisors every couple of weeks to choose their shifts. The supervisors then cobble together the schedule each day of the week, ensuring that all positions are covered. If there is a gap in the schedule, the supervisor works things out with employees.

The Melrose plant rolled out the program by hiring flex workers for the barrel-handling-operator role, an entry-level position. This made sense, says Slavick, because unlike most roles at the plant, barrel-handling operators work in groups, which meant flex workers could pulse in and out without much disruption. Building-management roles were next, since coordinating timing precisely and continuously wasn't crucial to production.

However, as time goes on, flex workers have been trained for more-skilled positions, with the shift supervisor rotating in full-time employees to patch any gaps. "There are no specific roles they can't do with the right training," says Slavick. "The challenge is more, 'How can I make sure I can cover each function 24/7?'"

There are some trade-offs. The company needs two or three flex workers for every full-time employee, raising the cost of training, says Dewberry. There are also increased costs that come with figuring out the weekly shifts. Some of this, however, is offset by increased retention and cutting back on overtime pay.

Initial signs have been promising. Before the flex program, one factory had 26 full-time open roles without a single application -- but when it posted a single ad for a flex position, more than 100 people applied. Across the company, Land O'Lakes is seeing twice the volume of applicants for each flex role as for full-time openings. Retention is better too.

Hiring for flex roles has helped with filling full-time positions, as well. The plant's new utilities supervisor, for example, came on as a building-maintenance flex hire, a job he took to keep himself busy after an early retirement. Finding he liked the work, he switched to full-time and was recently promoted to lead the team. Some workers have gone the other way, switching from full-time to flex due to a life-changing event, such as the need to care for family.

Nelson has changed her schedule several times since she started at Land O'Lakes nine months ago, plugging the gaps in her husband's schedule when he switched to the day shift so they could still take turns watching the children.

Then in December, Garrett Nelson left his Land O'Lakes job to follow his career ambition of working in law enforcement. This time, though, it was all right: Raven simply switched her shifts to his days off. Instead of tag-teaming between work and child care, the couple has time to have dinner and do bedtime as a family each night.

"To be able to work the hours I want -- it's honestly the best thing any parent could ask for," she says. "Because you need that flexibility."" [1]

1. The New Workplace (A Special Report) --- Flex Factories: Plants Turn to Flexible Hours: Manufacturers are trying to attract and keep workers. We go inside a Land O'Lakes plant in Minnesota to see how it works.. Guilford, Gwynn.  Wall Street Journal, Eastern edition; New York, N.Y.. 11 Mar 2024: R.6.

Ką reiškia dirbti Z kartos bosui (ši karta skiriasi): jei pirmieji vadovai tai parodo, darbo vieta bus ne tokia hierarchiška, neoficiali ir daug daugiau dėmesio skirta psichinei sveikatai

  "Niujorko pradedančioje įmonėje, pavadintoje August, darbuotojai mėgaujasi "dėmesingumo penktadieniais" - labiau atsipalaidavusia darbo diena, skirta giliai susikaupti be susitikimų. Bendrovė, gaminanti menstruacijų priežiūros produktus, taip pat kas ketvirtį atlieka vadovų atliekamus "širdies patikrinimus". pamatyti, kaip jaučiasi tiesioginiai pavaldiniai apie tai, kaip sunkiai jie dirba ir kiek jiems mokama.

 

     Tai darbo stilius, kurį pristatė Gen Z įkūrėjai Nadya Okamoto (26) ir Nickas Jainas (24), kurie pandemijos metu baigė atitinkamai Harvardą ir Prinstoną.

 

     „Mes daug daugiau, nei daugelis kitų kalbame apie tai, kaip apsisaugoti nuo perdegimo“, – sako Okamoto, kuri sako, kad prieš dvejus metus jai buvo diagnozuotas ribinis asmenybės sutrikimas, ir apie tai kalba atvirai. „Vienas dalykų, kurių išmokau labiausiai, yra sulėtinti tempą. Greitai besielgianti verslininkė, kuri, būdama antrame kurse koledže, išleido knygą ir vidurinėje mokykloje įkūrė pasaulinę ne pelno siekiančią menstruacinių preparatų platinimo įmonę, sako, kad „nors galiu greitai judėti, vertinu mane supančią komandą, kuri sulėtins tempą. “.

 

     Z karta, paprastai apibrėžiama, kaip koledžo absolventai ir 20-mečiai, gimę kažkada nuo 1997 iki 2012 m., atėjo į darbo vietą, kai net nebuvo į kurią eiti. Tie metai, pažymėti pasauline sveikatos krize ir socialiniais neramumais, padėjo formuoti jų požiūrį į gyvenimą ir darbą. Daugelis jų buvo namuose, kai jų tėvų darbovietės buvo uždarytos, todėl jie pamatė, kaip iš tikrųjų atrodo darbas, ir jiems nepatiko tai, ką matė: darbo ir asmeninio gyvenimo pusiausvyra, paliekanti mažai laiko gyvenimui, vadovai atrodė, kad jiems nerūpi savo darbuotojų psichinė sveikata ir organizacinė struktūra, kuri nesuteikė darbuotojams daug balso.

 

     Dabar jie turi galimybę formuoti darbo vietą, nes patys pradeda eiti į vadovų gretas. Nors Z kartos nariai dabar sudaro tik 16,8 % visos darbo jėgos, remiantis ADP tyrimų instituto išanalizuotais duomenimis, jie sparčiai auga: 2023 m. darbdaviai Z kartos darbuotojus paaukštino į vadovus 1,2 karto greičiau, nei 2019 m.

 

     Pasiruoškite neramumams.

 

     Tyrimai rodo, kad Z kartos darbuotojams gali būti sunku dirbti kartu. ResumeBuilder.com atlikta 1 344 vadovų apklausa atskleidė, kad 74 % mano, kad su Z kartos atstovais dirbti sunkiau, nei su kitomis kartomis, iš dalies dėl įgūdžių ir motyvacijos stokos. Kitoje „ResumeBuilder“ tyrime, kuriame buvo apklausti samdantys vadybininkai, įvertinę Z kartos kandidatą, 58% teigė, kad „Gen Zers“ netinkamai apsirengė, 57% teigė, kad susiduria su akių kontakto trūkumu, o 47% teigė, kad prašė nepagrįstos kompensacijos.

 

     Tačiau tie „silpnumai“ gali būti žiūrinčiojo akyse. Tai, ką vyresni darbuotojai laiko įsipareigojimais darbo vietoje, kiti mato galimų lyderystės pranašumų požymius. „Tai nereiškia, kad jie nenori dirbti“, – sako 64 metų vykdomasis treneris Scottas De Longas, konsultuojantis darbo vietų vadovus, kaip valdyti vis jaunesnes komandas. „Jie nenori dirbti žmonėms, kurie su jais elgiasi taip, kaip su mumis buvo elgiamasi, kai užaugome“. Tai kartais virsta noru peržengti hierarchiją, aprangos kodus ir komandų grandinę.

 

     Kartą, ištiktą krizės, kuri pakeitė normas ir perdegimą pavertė virtuvės stalo terminu, jie žinomi, kaip normalizuojantys psichikos sveikatos priežiūrą. Z kartos žmonės psichikos sveikatą atvirai pavertė savo gyvenimo kontaktiniu tašku: 37 % Zerų kartos žmonių teigia, kad buvo gydomi psichikos sveikatos specialistu, palyginti su 22 % kūdikių bumo, 26 % Xers (sekė bumo laikotarpį) ir 35 % tūkstantmečiai (ankstesni nei Z kartos). Vyrai ir moterys Gen Zers vienodai tikėtina, kad praneš, kad gavo gydymą.

 

     August verslo plėtros viceprezidentė Erin Burk, kuri save apibūdina, kaip tūkstantmečio kartos sako, kad kai kurie iš aštuonių startuolio darbuotojų įtraukė terapijos paskyrimus į savo bendrą su kitais darbo kalendorių. Ji sako, kad tai didžiąja dalimi nulėmė 20 metų įkūrėjų nustatytas tonas, kuris skiriasi nuo ankstesnių darbo vietų. Darbas ir asmeninis gyvenimas sklandžiai keičiasi iš vieno į kitą: Neįprasta, kad August darbuotojai veržiasi į biurą ir iš jo su sportbačiais bei sportiniais drabužiais ir laisvai bei atvirai keikiasi.

 

     „Idėja apie jūsų autentišką aš ir jūsų profesinį aš, kaip du atskirus dalykus, yra nuo trijų ar keturių kartų anksčiau“, - sako ji.

 

     Prieš dvejus metus prisijungusi prie įmonės, ji prisimena, kad reaguodama į „Slack“ žinutes buvo sužavėta liberalaus širdies emocijų naudojimo. „Prisimenu, kaip galvojau: „Tai labai emocinga, ar tai tinka darbui? " ji sako. „Ir tada aš tiesiog pasakiau: „Žinai ką, tu vis tiek gali visą dieną daužyti užpakalį ir būti emociškai prieinamas. Kokia iš to žala? “

 

     Šis jausmas yra Z kartos, kuri pasižymi aukštu emociniu intelektu ir nebijo savistabos, bruožas, teigia mokslininkai. Remiantis praėjusiais metais Deloitte paskelbtoje ataskaitoje, Z kartos darbuotojai mano, kad „empatija“ yra antra pagal svarbą viršininko savybė; Kita vertus, jų vadovai ją deda penktoje vietoje. (Nr. 1 vertė Z kartai: kantrybė.)

 

     25 metų Taylor Fulton-Girgis, pirčių tinklo „Othership“, įsikūrusios Toronte, rinkodaros vadovė, sako, kad aštuonių žmonių komandai, įskaitant vaizdo įrašų kūrėjus ir grafikos dizainerius, ji neseniai atvyko į „emocinės išminties rekolekcijas“ daugiau sužinoti apie jos, kaip vadovės, stipriąsias ir silpnąsias puses.

 

     Ji sužinojo, kad valdyti skirtingus asmenis reiškia suprasti jų unikalų darbo stilių ir bendravimo būdus – ir stengtis susitikti su jais ten, kur jie yra, o ne priversti juos laikytis savo standartų.

 

     „Turite skirti laiko asmenims ir išmokti skirtingų asmenybių“, – sako Fultonas-Girgis.

 

     Dėl tokio pobūdžio savistabos 29 metų Connoras Trombley, pranešėjų mokymo ir tobulinimo įmonės ImpactEleven vyresnysis viceprezidentas, pergalvojo savo valdymo stilių, kai keli komandos nariai nesilaikė terminų šešių savaičių vaizdo įrašams po gamybos ir tapo apmaudu.

 

     Aptardamas situaciją su jo viršininku, Trombley suprato, kad trintis kilo ne dėl jų sugebėjimų stokos. „Supratau, kad lūkesčiai, kuriuos keliate sau, negali būti tokie patys, kokius keliate savo komandai“, – sako jis.

 

     Jis pertvarkė gamybos ciklą, kad darbuotojams suteiktų šiek tiek daugiau laiko, o klientams suteikdavo neapdorotą redagavimą proceso pradžioje, todėl jie suprato, kaip gali atrodyti baigtas vaizdo įrašas, nejausdami, kad tai užtrunka per ilgai.

 

     Klausydamas ir dirbdamas su savo darbuotojais, jis sako: „galų gale tai buvo geresnė klientų patirtis“.

 

     Jis taip pat išmoko suteikti savo darbuotojams erdvę, kurios jiems reikia, kad jie galėtų atlikti geriausią darbą. „Dabar bandau galvoti apie žmogų, su kuriuo kalbu“, – sako jis.

 

     Viena iš jo tiesioginių pavaldinių yra Sharon Fenton, 33 metų kūrybinių paslaugų vadovė, kuri sako, kad, prieš aštuonis mėnesius pradėjusi dirbti, ji ateidavo kiekvieną dieną, bet pastaruoju metu prašydavo atvykti du kartus per savaitę. ji vertina tai, nes turi 2 metų sūnų, su kuriuo mėgsta leisti laiką dienos metu. Trombley sutiko ir pasinaudojo galimybe aptarti bendravimo stilių, ar ji nori kas savaitę užsiregistruoti ir kiek detalių susitikimų metu, jos nuomone, jai reikia.

 

     Ji sako, kad jam pasakė, kad vertina detales. „Pasakiau jam, kad kuo daugiau atsiliepimų gausiu, tuo geriau dirbsiu“, – sako ji. „Aš tiesiog niekada neturėjau tokio vadovo.“" [1]

 

 1. The New Workplace (A Special Report) --- What It's Like to Work for a Gen Z Boss (It's Different): If the early managers are any indication, the workplace will be less hierarchical, more informal and a lot more focused on mental health. Chaker, Anne Marie.  Wall Street Journal, Eastern edition; New York, N.Y.. 11 Mar 2024: R.4.