„Nė vienas žmogus nėra sala, IT skyrius taip pat neturėtų būti sala.
Nepaisant savo misijos, kurioje dažnai kalbama apie inovacijų skatinimą visos įmonės mastu ir skaitmeninę transformaciją, vyriausieji informacijos pareigūnai, kaip šių skyrių vadovai, dažnai tampa metaforiškos salos valdytojais. Tiesiog pažvelkite į bet kurios organizacijos struktūrą ir labai tikėtina, kad pamatysite stačiakampį langelį, pažymėtą IT, su savo valdymo hierarchija ir biudžetu.
Tačiau čia yra liūdnas faktas: IT skyrius yra būtent tai, kas neleidžia įmonėms būti novatoriškoms, judrioms, orientuotoms į klientus ir skaitmenines transformacijas.
Taip yra todėl, kad IT skyriai yra praeityje ir yra netinkami skaitmeninio pasaulio poreikiams. Mums visiems patinka skųstis savo IT skyriais – kaltinti juose esančius žmones ir jų vadovus, kad jie gyvena savo pasaulyje ir nereaguoja į verslo poreikius. Tačiau mūsų skundai yra klaidingi. Problema yra ne žmonėse ar lyderiuose. Visų pirma, visa IT skyrių idėja lemia, kad IT žlugtų.
Džiuginančios naujienos yra tai, kad yra keletas pionierių, kurie atsisako savo IT skyrių. Ir jų pavyzdžiai siūlo modelius kitiems, norintiems daryti tą patį.
Norint suprasti, kaip mes čia atsidūrėme, padeda prisiminti, kodėl atsirado IT skyriai. Iš pradžių jie buvo žinomi kaip „kompiuterių skyrius“, jie turėjo griežtai pagalbinio biuro funkciją, užtikrindami, kad organizacijos kompiuteriai veiktų ir toliau.
Tai buvo prasminga, kai buvo verslas ir atskirai buvo technologijos. Šiandien, nors skyriai gali turėti naujus prašmatnius pavadinimus („pasauliniai skaitmeniniai sprendimai“, kas nors pageidaujate?), idėja sujungti visus darbuotojus, turinčius žinių ir patirties, reikalingų IT valdyti, į vieną organizacinį vienetą, nebėra prasminga. IT sprendimų ir veiklos palikimas padaliniui, kuris perkeltine prasme, o kartais ir fiziškai nutolęs nuo vadinamosios pagrindinės veiklos, yra nelaimės receptas.
Galų gale, technologijos nebėra pasirinkimas, kažkas išskirtinio; tai konkurencinė būtinybė, nes „Covid-19“ tai sustiprino.
Problema prasideda nuo to, ką aš laikau „partnerystės įsitraukimo modeliu“, kuris yra natūralus atskiro IT skyriaus, kuris yra reklamuojamas, kaip „verslo“ partneris, išauga. Nors ir intuityviai patrauklus – kas nenorėtų būti vertinamas, kaip partneris? - Šis modelis IT salą užima, kaip tiekėjas, įgaliotas kurti IT sprendimus ir teikti paslaugas žemynui. Ir tai reiškia, kad rodikliai, pagal kuriuos vertinamas IT skyrius, dažnai nėra svarbūs verslo sėkmei.
Įsivaizduokite, kad esate gamybos vadovas. Jūsų pareigos yra labai aiškios: jei užsakymas gaunamas iš pardavimo komandos, galite peržiūrėti savo gamyklos pajėgumus ir sužinoti, ar galite jį įvykdyti, ar ne. Jei negalite, pažiūrėkite, kaip viskas gali pasikeisti, kad galėtumėte įvykdyti užsakymą. Pavėlavote su žadėtu pristatymu klientui? Dėl to kalti jūsų logistikos kolegos. Blogai pagaminti produktai išeina iš gamybos linijos? Tai jūsų darbas taisyti.
Tokia logika egzistuoja visose verslo srityse. Galbūt tai nėra tobula, bet veikia. Išskyrus, kaip yra su technologijomis. Eikite į daugumą IT skyrių ir paklauskite, kaip jie matuojami, ir tai beveik visada yra įvestis – pinigai, kuriuos jie išleido, sistemos, kurios nesugenda, arba projektai, kurie ateina laiku ir neviršijant biudžeto. Tačiau beveik nieko nėra apie technologijų indėlį į verslo rezultatus.
Kitaip tariant, technologijos diegimas laiku, biudžetas ir specifikacijų laikymasis, kuriam sukurtas partnerystės modelis, nėra susiję su sėkme. Vertė, kurią verslas gauna iš technologijų, kyla ne iš jos turėjimo. Sėkmę lemia ne IT sistemų kūrimas ir valdymas.
Partnerystės modelyje taip pat daroma prielaida, kad įvairūs įmonės padaliniai gali iš anksto ir prieš daugelį mėnesių tiksliai nustatyti, ko jiems reikės iš IT skyriaus. Šią prielaidą sustiprina tradicinio metinio biudžeto sudarymo poreikiai. Statant užsakymą dėl finansavimo, turi būti nurodyti reikalavimai, apskaičiuoti, kiek laiko užtruks reikalingi darbai ir kiek tai kainuos. Tačiau šiame procese daroma prielaida, kad reikalavimai gali būti nustatyti iš anksto ir niekas nepasikeis, kol nebus atliktas darbas.
Pasaulis veikia ne taip šiandieniniame sparčiai besivystančiame skaitmeniniame pasaulyje.
Įsivaizduokite į klientus orientuotą rinkodaros skyrių, kuris rugsėjo arba spalio mėn. turi pateikti pasiūlymą dėl finansavimo, kad galėtų patekti į IT skyriaus kitų metų kalendorių. Faktas yra tas, kad rinkodaros skyrius – ar bet kuris skyrius – neįsivaizduoja, ko jam reikės, ypač technologijų, kurias jis naudoja bendraudamas su klientais arba kurdamas skaitmeninius produktus. Taip yra todėl, kad klientai patys nežino, ko jiems reikės šešių, 12 ar 18 mėnesių laikotarpiui iš anksto, ar nauja gaminio funkcija padės atlikti darbą, kurį reikia atlikti.
Žinoma, galite pasakyti, kad norite, kad IT skyrius būtų greitesnis ir lankstesnis. Tačiau, kai departamentas yra silosinėje, tai beveik neįmanoma.
Galiausiai, turite atsižvelgti į IT skyriuje dirbančių žmonių požiūrį. Daugelis IT nedirba todėl, kad mėgsta gamybą, draudimą ar bankininkystę. Jie tai daro todėl, kad mėgsta technologijas. Tokiu būdu atskiras IT skyrius tik sustiprina tą mąstymą, didindamas kultūros atotrūkį. Yra technologijos, o paskui – verslas. Tačiau tai negerai: šiais laikais verslas yra technologija, o technologija yra verslas.
Laimei, yra geresnis būdas. Dirbau su keliomis įmonėmis, kurios atsikrato IT skyrių, o IT tampa kiekvieno verslo padalinio dalimi. Šiose įmonėse vadovų komanda dirba nuo projektavimo prielaidos, siekdama realizuoti IT vertę, o ne orientuotis į IT valdymą. Nors tai gali atrodyti subtilu, tai reiškia gilų poslinkį. Kaip man pasakė vienas vyriausiasis informacijos pareigūnas: „Po trejų ar penkerių metų visi dirbs IT srityje“.
Žinoma, jei turite savo duomenų centrus, jūsų vietoje esančius serverius ir programinę įrangą, jums reikės specialistų, kurie valdytų visą šią technologiją. Toks buvo pradinis IT skyriaus tikslas. Tačiau dėl debesų kompiuterijos ir kitų technologijų naujovių fiziškai turėti aparatinę ar programinę įrangą savo patalpose nebereikia.
Be to, tai, kaip šiandien kuriame programinę įrangą, taip pat radikaliai pasikeitė. Pavyzdžiui, mažo kodo / be kodo programinės įrangos kūrimo platformos leidžia darbuotojams tempti ir mesti programų komponentus, sujungti juos ir kurti mobiliąsias ar žiniatinklio programas be programavimo įgūdžių.
Apsvarstykite Europos tik mobiliesiems skirtą skaitmeninį banką, su kuriuo dirbau. Kaip sako įmonės CIO, IT skyriaus neturėjimas reiškia, kad jums niekada nereikia frazės „verslas“. Jis sako: „Mes desperatiškai stengiamės neleisti egzistuoti ar vystytis didžiuliam verslo ir IT stovyklų skilimui“.
Sukūrusi struktūrą, kuri organizuoja darbuotojų grupes pagal tokias misijas, kaip verslo bankininkystė, mokėjimai ir prekyvietė, įmonė gali integruoti technologijų žinias kiekvienoje iš šių sričių. Lyderiai gali užduoti sau paprastą klausimą: kaip panaudoti technologijų galimybes, kad pasiektume konkrečius tikslus? Tai leidžia jiems naudotis technologijomis tokiu būdu, kuris jiems labiausiai tinka.
Šis savarankiškumo ir atskaitomybės derinys suteikia darbuotojams tvirtą nuosavybės ir motyvacijos jausmą. Komandos turi joms reikalingų išteklių ir, nors kartais tai gali baigtis funkcijų pasikartojimu, bankas yra pasirengęs tai priimti. Niekam nereikia laukti, kol IT skyrius patvirtins jų prašymą.
Svarbu pažymėti, kad tai nereiškia, kad bet kas gali bet ką daryti, kai kalbama apie technologijas. Decentralizuojant technologijas taip pat reikalingas tam tikras centralizavimas. Šis bankas turi apibrėžtus apsauginius turėklus – visi turi naudoti tuos pačius saugos protokolus ir programinės įrangos programavimo kalbas bei laikytis nustatyto architektūrinio plano, kurdami skaitmeninius produktus ir sprendimus. Tačiau tuose apsauginiuose turėkluose darbuotojai turi galimybę padaryti viską, kas būtina, kad darbas būtų atliktas.
Kaip man pasakė kažką panašaus užsiimančios energetikos įmonės vadovas: tikslas yra sukurti „laisvę rėmuose“, suteikiant darbuotojams drobę ir dažus, bet paliekant jiems patiems nuspręsti, ką ir kaip dažyti.
Bankas, energetikos įmonė ir keletas kitų organizacijų suprato, kad dėl IT atskyrimo beveik neįmanoma pasiekti klientų reikalaujamo judrumo, greičio ir lankstumo. Tai neleidžia įmonėms išgauti geriausius rezultatus iš visų darbuotojų, verčia juos vykdyti konkuruojančias misijas ir konkuruojančias nuostatas. Dėl to didesnė tikimybė, kad jie galų gale sukurs sprendimus, padėsiančius išspręsti problemas, kurių nebėra.
Vietoj to sėkmingiausioms organizacijoms reikia efektyviai paskirstytų technologijų patirties ir žinių telkinių. Jos stengiasi įtraukti technologijų žmones į kiekvieną skyrių – kiekvienam skyriui ir net kiekvienai to skyriaus komandai įdarbina žmones, turinčius verslo žinių, ir žmones, turinčius žinių apie technologijas. Tai sujungia darbo santykius tarp vidinių komandų, kad būtų greičiau priimti sprendimai, būtų didesnis matomumas ir bendra nuosavybė. Ir jokių perdavimų, kurie sulėtintų darbą.
Niekas iš to nebus lengva. Įmonės turi sugalvoti, kaip paskirstyti ir dislokuoti IT išteklius naujame, decentralizuotame pasaulyje, kai skirtingų grupių poreikiai kas mėnesį gali keistis. Taip pat yra daug interesų išlaikyti status quo. Vyresnieji vadovai turės pripažinti, kad jie patys dažnai yra problemos dalis ir kad kalbant apie skaitmeninį pasaulį, daugelis nežino to, ko jie nežino.
Vis dėlto, kai jie tai pamatys, taip ateityje bus aišku: organizacijoms reikia IT. Tačiau beveik neabejotinai joms nereikia IT skyriaus.“ [1]
1. Workplace Technology (A Special Report) --- It's Time to Get Rid of The IT Department: It made sense in a bygone era, when technology was separate from the business. Now it just hurts both.
Peppard, Joe. Wall Street Journal, Eastern edition; New York, N.Y. [New York, N.Y]. 29 Nov 2021: R.1.
Komentarų nėra:
Rašyti komentarą