"Vadovai kreipiasi į naujas technologijas, kad pagerintų sprendimų priėmimą ir įvestų naujoves. Tačiau jie dažnai sujaukia esminę proceso dalį: darbuotojų įtraukimą į pokyčius.
Pati pagrindinė problema yra ta, kad vadovai paprastai nenumato, kad sistemos sukels baimę tarp darbuotojų, kurie jaučiasi negerbiami arba perkeliami. Ir jie paprastai nepripažįsta, kad sistemos dažnai reiškia, kad darbuotojai turi imtis naujų darbų, kurie sutrikdo kasdienybę.
Šių spąstų supratimas yra labai svarbus. Mūsų tyrimai parodė, kad padėti darbuotojams priimti naujas technologijas yra taip pat svarbu, kaip užtikrinti, kad sistemos veiktų.
Darykite tai teisingai ir turėsite darbuotojų, kurie naudojasi naujomis technologijomis. Darykite tai neteisingai ir turėsite darbuotojų, kurie yra nusivylę, pasipiktinę, pikti ir gali priešintis įgyvendinimui.
Pateikiame du dažniausiai pasitaikančius būdus, kaip vadovai suklumpa – ir kaip jie gali išvengti tų klaidų.
Jaunesniųjų darbuotojų naudojimas treneriais
Iš pažiūros atrodo, kad tai visiškai logiška: jaunesni darbuotojai, kurie užaugo panirę į skaitmeninį pasaulį, tikrai greitai išmoks naujų technologijų. Ir jie bus daug lankstesni įtraukdami tai į savo kasdienybę. Taigi, kodėl gi nepanaudojus jų likusiam personalui apmokyti?
Nes ši strategija gali priversti ilgamečius darbuotojus jaustis pažemintais ir apsunkinti jų mokymą.
Pavyzdžiui, aš ir mano bendraautoriai studijavome naujos elektroninės medicinos įrašų technologijos įdiegimą keliose medicinos klinikose. Daugumoje vietų vadovai rinkosi jaunus trenerius. Tačiau vadovai nesuprato, kad šis žingsnis metė iššūkį darbuotojų, turinčių ilgą darbo stažą ir išmanančių senąjį veiklos būdą, statusui. Šie darbuotojai abejojo instruktorių gebėjimais, skundėsi mokymo procedūromis ir ginčijosi, ar verta atlikti su naujomis technologijomis susijusias užduotis.
Kas pavyko? Instruktoriaus vaidmens kaitaliojimas, kad kartais mokymą atliktų ilgiau dirbantys darbuotojai. Tais atvejais jie priėmė naują technologiją, o ne priešinosi.
Iš pradžių mažiau kvalifikuotų instruktorių pasirinkimas gali atrodyti ne pats efektyviausias būdas. Tačiau naujokų pavedimas vadovauti yra tikėtinas nesėkmės receptas.
Pridedamas naujas darbuotojų sluoksnis, atsakingas už technologijas
Kartais vadovai nusprendžia apeiti mokymo problemas. Vietoj to, kad visi paspartintų, jie prideda naujų darbuotojų, kad jie prisiimtų naštą, susijusią su technologijomis, pavyzdžiui, duomenų mokslininkus, arba paskiria tam tikrus darbuotojus „supervartotojais“, kurie imtųsi šių naujų darbų. Tai gali apsaugoti dabartinius darbuotojus nuo naujų techninių įgūdžių įsisavinimo. Tačiau tikėtina, kad tai iškels naujų problemų.
Pavyzdžiui, tyrėjų komanda ištyrė telekomunikacijų įmonę, kuri pridėjo duomenų mokslininkus, kad surinktų duomenis iš kelių šaltinių ir automatizuotų potencialių klientų nustatymo procesą. Tai sukėlė kovą su pardavėjais, kurie manė, kad nauji metodai pakenkė jų ilgalaikei strategijai užmegzti asmeninius santykius su klientais ir panaudoti savo intuiciją naujoms galimybėms nustatyti.
Visa tai nereiškia, kad naujų vaidmenų pridėjimas pasmerktas žlugti. Tačiau vadovai turėtų būti atsargūs, kad neįsitrauktų į DI kaip stebuklingos kulkos, galinčios išstumti senąjį veiklos būdą, idėją. Be to, jie neturėtų signalizuoti, kad duomenų mokslininkus ar kitus naujus vaidmenis užimančius žmones vertina labiau, nei tradicinius darbuotojus.
Ir, svarbiausia, jie turėtų samdyti naujus žmones, turinčius emocinių įgūdžių, kad nuramintų esamus darbuotojus ir paaiškintų naujas sistemas." [1]
1. Workplace Technology (A Special Report) --- How Not to Introduce New Tech: Big mistakes bosses make
Kellogg, Katherine C. Wall Street Journal, Eastern edition; New York, N.Y. [New York, N.Y]. 29 Nov 2021: R.2.
Komentarų nėra:
Rašyti komentarą