„Vienas verslo skandalas, kuris vos ne vos sulaukė 15 minučių žiniasklaidos karštligės, buvo susijęs su dviejų Boeing 737 MAX lėktuvų katastrofa. Po to, kai 2018 m. spalį „Lion Air“ lėktuvas nukrito į Javos jūrą, „Boeing“ tvirtino, kad lėktuvas buvo saugus. Po penkių mėnesių sudužo ir Ethiopian Airlines 737 MAX. Iš viso žuvo 346 žmonės.
Kilo ažiotažas, ir 737 MAX – „Boeing“ atnaujinimas garbingo 737 – buvo sustabdytas, kol bendrovė dirbo taisydama. Buvo surengti posėdžiai, iškelti ieškiniai, įmonės vadovas išsiųstas į pensiją. Vis dėlto, prasidėjus pandemijai, ginčai išblėso. Peterio Robisono filmas „Skraidymas aklas: 737 MAX tragedija ir Boeingo kritimas“ yra nerimą keliantis pasakojimas, kuris sugrąžins dėmesį tiek „Boeing“, tiek jo reguliavimo institucijai Federalinei aviacijos administracijai, nes jos nusipelno patikrinimo.
„Boeing“ išlieka viena iš pirmaujančių Amerikos gamintojų, tačiau jos reputacija ir nuosavas kapitalas prastėja. „Nupuolimas“, apie kurį užsimena pono Robisono paantraštė, yra kultūros, kuri akcentavo kokybę, korozija. „Boeing“ 1916 m. Sietle įkūrė Williamas Boeingas, turtingas inžinierius, kuris mokėsi skraidyti ir nusprendė, kad gali sukurti geresnę mašiną. Jis greitai tapo Amerikos inžinerijos idealu, o dėmesys kokybei išaugo aukštai į viršų. Tipiškas buvo Jimas Johnsonas, ilgametis vadovas, kuris nusprendė visada išeiti iš gamyklos per kitas duris, kad galėtų pasikalbėti su kuo daugiau darbuotojų.
Dešimtojo dešimtmečio pradžioje (kai pasitraukė ponas Johnsonas), „Boeing“ pritaikė verslo mokyklos metodą, siekdama maksimaliai padidinti akcininkų vertę, įskaitant išlaidų mažinimą ir akcijų supirkimą. Būstinė persikėlė į Čikagą, toliau nuo gamyklų, o darbuotojai tapo išsibarstę.
P. Robisonas yra nusiminęs, kad „Boeing“ vadovavosi išskirtine „Verslo apskritojo stalo“ filosofija (neseniai persvarstyta pabudus), kad pirmoji bet kurios įmonės pareiga yra akcininkams. Jis sako, kad „Boeing“ sutelkė dėmesį į metriką, kuri „linkusi teikti pirmenybę investuotojams, o ne darbuotojams ir klientams“.
Tai lengva, bet klaidingai suformuluota kritika. Ilgainiui akcininkų ir klientų interesai yra suderinti. Gamintojas, kuris nepaiso nei klientų, nei darbuotojų, galiausiai neturės pelno, kurį galėtų paskirstyti.
Tiesą sakant, „Boeing“ pamiršo, kad jos ilgalaikė sėkmė priklausė nuo jos puikios inžinerijos reputacijos. Vadovai, tokie, kaip Alanas Mulally, 1990-ųjų brangaus, bet labai sėkmingo Boeing 777 projekto vadovas, buvo užėmę aukščiausias pareigas. Įmonės metamorfozę paspartino 1997 m. susijungimas su konkurentu McDonnell Douglas. Vadovų rinkinį kolonizavo tokie veikėjai, kaip McDonnell's Harry Stonecipheris, Jacko Welcho mokinys, kuris aiškiai norėjo pakeisti „Boeing“ kultūrą.
Pasak jo, jo tikslas buvo valdyti „Boeing“ „kaip verslą, o ne kaip didelę inžinierių įmonę“. Vis dažniau tai reiškė daryti viską, ko reikia, kad pakeltume akcijų kainą. Filas Conditas, generalinis direktorius, organizavęs susijungimą, paskatino savo vadovus per penkerius metus padvigubinti akcijų kainą, o tai rodo, kad jo žvilgsnis buvo nukreiptas į Volstritą, o ne į lėktuvus.
Finansų inžinerija buvo madinga visoje eilėje įmonių Amerikoje, tačiau tokie lėktuvai, kaip 737 priklauso nuo tikrų inžinierių. Trapus, bet patikimas, 737 atrado savo nišą po to, kai aštuntojo dešimtmečio pabaigoje oro linijų pramonės reguliavimas buvo panaikintas. Vežėjams reikėjo trumpo nuotolio lėktuvų parko, kuris galėtų nukreipti eismą į tiekimo mazgus; 737 tapo jų darbiniu arkliu.
Iki 2010-ųjų 737 davė trečdalį „Boeing“ pelno, tačiau jį reikėjo kapitališkai remontuoti. Ponas Robisonas, „Bloomberg“ tyrimo žurnalistas, įtikinamai teigia, kad susirūpinimas išlaidomis pakenkė šioms pastangoms. Jis vaizduoja savo objektą, patiriantį intensyvų Airbus, jo varžovo Europoje, spaudimą ir priimant abejotiną sprendimą atnaujinti 737, o ne sukurti jį iš naujo.
Bandomieji skrydžiai parodė MAX tendenciją pakelti nosį aukštyn. Dizaineriai problemą ištaisė pigiai, naudodami programinę įrangą, kuri nustūmė nosį žemyn. Šiek tiek pavojinga, kad vienas jutiklis, matuojantis sparnų kampą prieš artėjantį orą, gali priversti lėktuvą skrieti žemyn. Pasirenkamas kabinos indikatorius, įspėjantis pilotus, kad jutiklis gali būti sugedęs, nebuvo įtrauktas į pigesnius modelius. O jutikliai, kurie buvo už lėktuvo ribų, buvo pažeidžiami dėl paukščių susidūrimo ar netinkamo sumontavimo.
Pilotai galėjo ištaisyti šį blogą skaitymą, tačiau jie turėjo sekti veiksmus iš rašytinio vadovo, o ne, kaip naujesniuose lėktuvuose, būti raginami elektroninio kontrolinio sąrašo. Kadangi jie turėjo tik apie 10 sekundžių pataisyti, treniruotės buvo labai svarbios. Tačiau „Boeing“ labai stengėsi gauti 737 MAX sertifikatą, nereikalaujant, kad pilotai treniruotųsi treniruokliu. Indonezijos oro linijų bendrovė „Lion Air“ paprašė tokių treniruočių, tačiau „Boeing“ teigė, kad tai nėra būtina.
Sertifikavimo prieš avariją metu „Boeing“ suklaidino reguliuotojus (FAA) dėl programinės įrangos svarbos (dėl to vėliau buvo pareikšti kaltinimai prižiūrėtojui). Vis dėlto, kaip rodo J. Robisonas, FAA buvo pažeista dėl to, kad daugelį metų ji pritaikė savo reguliavimo vaidmenį gamintojams padėti. Netgi pirmajam lėktuvui nukritus, MAX skraidė, nepaisant agentūros analizės, numatančios daugiau katastrofų. „Boeing“ generalinis direktorius Dennisas Muilenburgas taip pat nepripažino, kad bendrovė buvo kalta. Po Lion Air katastrofos jis nuėjo į juostelės perkirpimo ceremoniją. Valdyba jam skyrė 31 milijono dolerių atlyginimą, įskaitant premiją. Po antrosios avarijos jis tvirtai laikėsi scenarijaus: „Mes tiksliai laikėmės projektavimo ir sertifikavimo procesų žingsnių“.
Vis dėlto įvairūs viešai neatskleista asmenys protestavo prieš „Boeing“ rizikos prisiėmimą. Vienas vadovas išsiuntė raštelį 737 gamyklos vadovui: „Atvirai kalbant, šiuo metu skamba visi mano vidiniai įspėjamieji varpai“. Teigiama, kad sunkumas slėgė „Boeing“ vidinį reguliavimo bloką. Vienas liudytojas sakė: „Buvo stumti, stumti, stumti, stumti, stumti, stumti, kad lėktuvas patektų į kliento rankas“.
Galų gale, išlaidų kirpimas buvo ne tik tragiškas; tai buvo ir blogas verslas. Daug daugiau pinigų buvo išleista advokatams, aukų šeimoms, pertvarkymui ir prarastam skrydžio laikui, nei tariamai greitam ir pigiam „Boeing“ sprendimui” [1].
1. Downward Trajectory
Lowenstein, Roger. Wall Street Journal, Eastern edition; New York, N.Y. [New York, N.Y]. 29 Nov 2021: A.19.
Komentarų nėra:
Rašyti komentarą