"Geras delegavimas yra valdyme tas pats, kaip stiprūs pilvo raumenys: plačiai pageidaujama ir sunkiau pasiekti, kuo esi vyresnis. Teoriškai tinkamų sprendimų perdavimas žmonėms, esantiems žemiau ant įmonės laiptų, reiškia didesnį pasitenkinimą. Viršininkai turi daugiau laiko susikoncentruoti į klausimus, kurie tikrai nusipelno jų dėmesio. Vidurinės grandies vadovai ir darbuotojai turi didesnį savarankiškumo jausmą. O organizacijai naudinga, kad žmonės, kurie yra geriau informuoti šiuo klausimu, greičiau priima sprendimus. Tačiau praktiškai delegavimas yra minų laukas.
Kai kurie viršininkai net nebando deleguoti. Jie gali nepasitikėti, žemiau esančiais, žmonėmis arba trokšti kontrolės. Jų karjeros sėkmė, galbūt, tiesiog įtikino juos jų genialumu. Tačiau yra ir malonesnių paaiškinimų. Startuolių steigėjai yra priversti daryti viską, bent jau tol, kol įmonės pasieks tam tikrą dydį. Daugelis vadovų prisiima daugiau darbo, nei turėtų, kad apsaugotų savo komandas nuo perkrovos.
Kiti vadovai deleguoja, bet tai daro dėl netinkamų priežasčių. Tyrimai rodo, kad žmonės gali priimti sprendimus, kai pasirinkti sunku, kai pasekmės paveikia kitus ir kai nori išvengti kaltės dėl blogo rezultato. Mary Steffel iš Šiaurės rytų universiteto ir jos bendraautorių 2016 m. paskelbtame dokumente savanoriams buvo pasakyta, kad jie turi rezervuoti viešbučio kambarius konferencijoje arba savo reikmėms, arba savo viršininkui, ir paklausė, ar jie norėtų rezervuoti patys patalpas arba pavesti užduotį biuro vadovui. Kai jie rinkdavosi viršininkui, o viešbučiai būdavo netvarkingi, žmonės dažniau perleisdavo darbą nelaimingam biuro vadovui.
Naujas tyrimas, kurį atliko Viktoras Maasas ir Bei Shi iš Amsterdamo verslo mokyklos, dar kartą patvirtina šį niūrų žmogaus motyvacijos vaizdą. Nustatyta, kad žmonės buvo labiau linkę perduoti darbą pavaldiniams, kai tos konkrečios užduoties veiklos tikslai buvo sudėtingi; jie buvo daug laimingesni, galėdami vykdyti užduotis, kurių tikslai buvo lengviau pasiekiami. Jei įprastas mikrovadovas netikėtai paprašys imtis iniciatyvos, kitaip tariant, bėkite slėptis į kalnus.
Didelė vadovų masė patenka į pilkesnę zoną. Jie gali būti kupini gerų ketinimų palikti sprendimus kitiems, tačiau jiems vis tiek sunku tai padaryti. Ką daryti, jei pasitikite savo komandos nariais, bet pastebėsite, kad jums labai nepatinka jų pasirinkimas? Ką daryti, jei norite priimti kai kuriuos sprendimus, bet žinote, kad jūsų viršininkai laikys jus asmeniškai už juos atsakingu? Šios problemos gali lengvai sukelti „faux-tonomy“ – apsimestinę delegavimo versiją, kai vadovai iš tikrųjų nepalieka savo komandų, kad galėtų susitvarkyti reikalus, arba pavaldiniai naudojasi savo laisve vien tam, kad atspėtų, ko norėtų viršininkas.
Vienas iš būdų, kaip išspręsti tokias problemas, yra naudoti aiškią sprendimų priėmimo sistemą, kuri bando aiškiai suprasti, kas už ko užsikabina. Šie rėmai nėra tobuli. Projektų vadovai dažnai naudoja vadinamąjį RACI modelį. Pirmosios dvi raidės išskiria „atsakingus“ ir „atsiskaitančius“ – tai skirtumas, kuris normaliems žmonėms gali pasirodyti „painiojantis“ ir „nesuprantamas“. Galimos kitos, aiškesnės sistemos. Jie turi ryškius pavadinimus, pvz., DACI, DARE ir DICE: galbūt renkatės debesų kompiuterijos tiekėją, bet pasijusite tarsi specialiosiose pajėgose.
Be to, norint išsiaiškinti, kas ką daro, tai padeda išanalizuoti, kokius sprendimus galima deleguoti, o kokių ne. Prieš tai, kai Jeffas Bezosas pradėjo vaikščioti su kosmonautų skafandrais ir daryti juokingas fotosesijas žurnale „Vogue“, jis mėgo kasmet laiškuose „Amazon“ akcininkams išdėstyti jo valdymo filosofiją. 2015 m. jis naudingai atskyrė 1 tipo sprendimus („vienpusės durys“), kurie yra svarbūs ir negrįžtami, ir 2 tipo sprendimus („dvipusės durys“), kuriuos galima atšaukti, jei jie nepasiteisins. 1 tipo sprendimai reikalauja lėto, svarstymo proceso; 2 tipo sprendimus turėtų greitai priimti mažesnėse grupėse. Sprendimų teorija pagerina pasirinkimą, ką deleguoti, ir sumažina apgailestavimo galimybę.
Gerai deleguojant, reikia ir daug sprendimo. Delegavimas nėra viskas arba nieko. Atsiskyręs viršininkas gali būti toks pat demotyvuojantis, kaip mikrovadovas; jūs turite būti informuoti apie sprendimus ir kartais jų nepaisyti. Tačiau, norint įsitvirtinti tinkamu ritmu ir leisti žmonėms priimti sprendimus, kurių pats nebūtum priėmęs, reikia santūrumo ir disciplinos. Visai kaip tie pilvo raumenys." [1]
· · ·1. "How to master the art of delegation." The Economist, 14 Dec. 2023, p. NA.
Komentarų nėra:
Rašyti komentarą