Vakarų ekonomikos savižudybės mechanizmas

Pastangos atsisakyti Rusijos energijos, maisto ir trąšų sukelia neįtikėtinai aukštas kainas.

 

Siekiant sumažinti šias aukštas kainas, padidėja kredito kaina.

 

Ši itin didelė kredito kaina pandemijos sąlygomis žudo ekonomiką.

 

The mechanism of Western economy's suicide

Push to quit Russian energy, food and fertilizers induces unbelievably high prices.

Push to lower those high prices increases cost of credit.

This extremely high during pandemic conditions cost of credit kills the economy.

Bėgant kankinačiu „idėjų labirintu“

"Padarykite

    Tony Fadell

    „Harper Business“, 394 puslapiai, 32,50 dolerių

    Įprasta išmintis teigia, kad technologijos-produkto kūrimo inovacijos vyksta dviem etapais. Pirma, aha! akimirka, kai inžinierius vizionierius užklysta ant milijardo dolerių vertės idėjos – verslumo Holivudo „meet-cute“ versijos. Antra, momentas, kai technologijų įmonės vadovas parengia planus, išrikiuoja medžiagas ir sukuria miniai malonų, epochą sukuriantį, produktą.

 

    Techninės naujovės beveik niekada nevyksta taip. Priešingai, kol puikus įtaisas patenka į rinką, paprastai praeina metai, kartais dešimtmečiai, žlugusių projektų ir klaidingų startų. Tada dar daugiau metų praleidžiama šlifuojant, kad įtaisas pasiektų klientus.

 

    Retai kada knygose išsamiai aprašomas tas kankinantis „idėjų labirintas“ (frazė, kurią sugalvojo verslininkas ir serijinių technologijų įkūrėjas Balaji Srinivasan). Tony Fadell, daugiau, nei 300 patentų autorius, padarė karjerą, įveikdamas tokius iššūkius: jo nuopelnai yra Apple iPod, Apple iPhone ir Nest Learning Thermostat. Knygoje „Build: An Unorthodox Guide to Making  Things Worth Making“ ponas Fadell, kuris dabar vadovauja naujos kartos startuoliams savo Floridos firmoje „Future Shape“, pasakoja apie savo gyvenimą idėjų labirinte.

 

    „Padarykite “, kuri yra ne tik memuarai, o „patarimų enciklopedija“, šešiuose skyriuose: kurkite save, savo karjerą, produktą, verslą, savo komandą ir būkite generaliniu direktorium. Inžinieriaus inžinierius p. Fadell pateikia daugybę punktyrinių skyrių, sunumeruotų, kaip programinės įrangos produktas, kad būtų lengva atlikti kryžmines nuorodas (pvz., 5.4 skyrius: „Rinkodaros metodas“). Kiekvienas skyrius yra puikiai virškinamas atskirai, bet taip pat veikia, kaip bendro pasakojimo dalis. J. Fadell išsamiai aprašo problemas, su kuriomis susidūrė per 30 savo karjeros metų, kaip jis bandė jas spręsti, ką darė, kai pirminės idėjos žlugo ir kas galiausiai pasiteisino.

 

    Tony Fadell savo karjerą Silicio slėnyje pradėjo 1991 m. „General Magic“, kurį jis vadina „įtakingiausiu startuoliu, apie kurį niekas niekada negirdėjo“. Jis apibrėžia savo ankstyvąją asmenybę kaip pernelyg tipišką inžinerijos vėpla, pareigingai vilkintį interviu kostiumą, ir prieš prasidedant susitikimui jam liepta nusimesti švarką. Jis pradėjo nuo apačios, kurdamas įrankius, kad galėtų patikrinti kitų darbą, daugelis iš kurių tiesiog buvo įsitvirtinusios originalios „Apple Macintosh“ komandos legendos.

 

    „General Magic“ nepavyko pasiekti savo ambicingo tikslo: sukurti savo išradingo rankinio kompiuterio paklausą tuo metu, kai dauguma žmonių nežinojo, kad jiems reikia kompiuterio. Kitaip tariant, nors įmonė turėjo puikų produktą, produktas neišsprendė aktualios vartotojų problemos. J. Fadell pateikia atvirų priežasčių, kodėl tokia protinga žmonių grupė galėjo nepastebėti šios pagrindinės rinkos tikrovės. Perduodamas „mūsų nesėkmės smegenyse“, jis apibūdina, kaip tai yra „kai manai, kad žinai viską, tada staiga supranti, kad nesusigaudai, ką darai“.

 

    Po ketverių metų F. Fadell tapo vyriausiuoju technologijų pareigūnu 300 000 darbuotojų turinčioje Nyderlandų elektronikos įmonėje „Philips“, kur jis turėjo didelį titulą, naują komandą, biudžetą ir misiją: bendrovė ketino gaminti rankinį įrenginį - kompiuteris, skirtas dabar jau patyrusiems stalinių kompiuterių naudotojams, kurie pradėjo suprasti, kad reikia mobiliojo įrenginio. Naudodama Microsoft Windows CE kaip operacinę sistemą, 1997 m. išleido Philips Velo. Tai buvo 599,99 dolerių kainuojantis „asmeninis skaitmeninis asistentas“ – klaviatūra, el. paštas, dokumentai, kalendorius, darbai – draugiškame 14 uncijų pakete. Autorius rašo, kad ten buvo visi kūriniai, išskyrus „tikrą pardavimo ir mažmeninės prekybos partnerystę“. Niekas – nei „Best Buy“, nei „Circuit City“, nei pats „Philips“ – nežinojo, kaip parduoti produktą ar kam jį parduoti. Taigi čia buvo dar viena „pamoka, išmokta per vargus“: sėkmingas produktas yra daug daugiau nei geras įtaisas, netgi puikus.

 

    Daugelis skaitytojų skaitys šią knygą, skirtą specialiai iPod ir iPhone skyriams. Tačiau jei stebėsite nuo pat pradžių, užuot perėję į priekį 2001 m., pamatysite, kaip ponas Fadell daug metų bandė ir nesėkmingai kūrė šias Apple naujoves – ne tik kaip programinės ir techninės įrangos kūrėjas, bet ir kaip vadybininkas, suburiantis komandas, verslo vadovas, rengiantis pardavimų ir rinkodaros planus, ir įkūrėjas, kuriantis įmonę.

 

    Verslo knygų rašytojams dažnai trūksta kuklumo; nesėkmės pasakojamos, tiesiog siekiant suteikti dramos pojūtį. F. Fadell savo nesėkmes ir klaidingus pradėjimus pristato kaip neatsiejamą istorijos dalį – tiek apie savo karjerą, tiek apie jo proveržio produktus – jų nepakenkdamas ir su niūriu požiūriu.

 

    „IPod“ kaip produkto magija yra gerai žinoma. P. Fadell pristato kilmės istoriją iš pirmų lūpų pasakodamas, ko reikėjo, norint sukurti produktą, kuris padarė išskirtinę revoliuciją muzikoje, o vėliau ir vaizdo įrašuose, išgelbėdamas Apple. Jo gamybos laikotarpiu buvo išleista ne viena, o 18 kartų iPod variantų, kurių serija baigėsi 2006 m.

 

    Galbūt „iPod“ paslaptis buvo ne tai, kiek jis padarė, o tai, kaip gerai jis atliko keletą revoliucingų dalykų. 3.3 skyriuje „Evolution Versus Disruption Versus Execution“ išsamiai aprašoma, kaip gali būti lengva, kuriant naują produktą tapti per daug ambicingu ir „bandyti viską sujaukti iš karto“, kaip taip mirtinai padarė „General Magic“. Pirmasis „iPod“, kaip tikriausiai neprisimenate, buvo išleistas prieš „iTunes“ muzikos parduotuvės paleidimą. Tikimasi, kad dailių baltų dėžučių savininkai muziką perkels ne iš interneto, o iš savo kompaktinių diskų. J. Fadell ir jo kolegos suprato muzikos prekyvietės idėją ir vertę, tačiau dar neturėjo laiko jos įgyvendinti ir jau buvo „pakankamai sutrikdę“. 

 

(Priešpavyzdys, įrodantis, kad net Jeffas Bezosas klysta, yra 2014 m. išleistas „Amazon“ „Fire Phone“: kaip paaiškina J. Fadell, jis įdiegė naujoviškas funkcijas – pavyzdžiui, „Firefly“ muzikos atpažinimo funkciją – ir padarė viską, ką p. Bezosas pažadėjo, bet „nieko gerai“.)

 

    Autoriaus kelionė „Apple“ tęsėsi su kitu projektu – „iPhone“, kuriame 2007–2010 m. jis vadovavo techninės įrangos komandai ir padėjo sukurti pagrindinę telefono programinę įrangą. P. Fadell pasakoja apie gilius komandos nesutarimus dėl tokių funkcijų, kaip klaviatūra. (Tuo metu karaliavo „BlackBerry“ su fizine, o ne jutiklinio ekrano klaviatūra.

 

 Jis aprašo iššūkius, priimant sprendimus, kurie dažniausiai yra pagrįsti duomenimis. Galite vėl ir vėl atlikti fokusavimo testą, ieškodami duomenų, kaip „Philips“ bandė padaryti su savo pirmaisiais „mobiliesiems profesionalams“ skirtais įrenginiais, kad sužinotų, jog klientams „visada bus patogiau tai, kas jau egzistuoja, net jei tai baisiai blogas dalykas.“  („Jūs negalite nustumti žmonių per toli už jų psichikos modelio“, – pastebi jis. „Bent iš pradžių, ne.“)

 

    „IPhone“ sukūrimas pasirodė esąs atskiras idėjų labirintas. Pradėjusi nuo idėjos „iPod + telefonas“ (žinoma), komanda pagalvojo: Kodėl nepalikus ikoninės „iPod“ spustelėjimo ratuko sąsajos, o tiesiog pakeisti viską aplinkui? „Rotacinio mobiliojo telefono“ koncepcija neveikė. Išmeskite viską, paleiskite iš naujo. Antrasis bandymas: pradėkite nuo „iPod Mini“ formos ir rankos pojūčio. Tačiau ši koncepcija susidūrė su inžinerinėmis problemomis dėl mažo dydžio. Galiausiai trečiuoju bandymu „Apple“ komanda „pakankamai gerai suprato visas dalis, kad sukurtų tinkamą V1 [pirmos versijos] įrenginį“, kurį Apple generalinis direktorius Steve'as Jobsas pavadino iPod, telefono ir „interneto komunikatoriaus“ deriniu. Jobsas laikėsi šios vizijos, o J. Fadell stengėsi naudoti duomenis, kad įrodytų, jog vizija gali veikti. Todėl dabar visi spausdiname stikliniais klavišais su jaustukų simboliais.

 

    Po to, kai J. Fadell paliko Apple, jis paskyrė laisvą laiką kelionei su savo jauna šeima. Kiekviename nuomojamame kambaryje ar name, kuriame jie apsistodavo, jis stebėjosi: kodėl taip sunku naudoti termostatus? Su inžinieriaus smalsumu jis pasakoja, ką sužinojo apie giliai įsišaknijusį, archajišką ir nuobodų objektą. 

 

Jis naudoja savo problemos sprendimo ir nesėkmės stilių, norėdamas pasidalinti istorijomis apie tai, kaip jis sukūrė „Nest“ termostatą ir „Nest Labs“ įmonę – nuo ​​lėšų rinkimo, mažmeninės prekybos kanalo kūrimo ir patentų bylinėjimosi iki rinkodaros, pakavimo ir klientų aptarnavimo.

 

    Geriausios akimirkos šioje skiltyje ir bene sunkiausiai J. Fadellui parašytos apie „Google“ įsigytą „Nest“. Apibūdindamas tai, ką pašalinis asmuo galėtų pavadinti sugedusia įmonės integracija, jis nesiveržia susilaikyti. 2014 m. „Google“ už „Nest“ sumokėjo 3,2 mlrd. dolerių, tačiau per dvejus metus pradėjo svarstyti galimybę parduoti. – Visiškai nusivylęs, – nuėjo ponas Fadelas. Šiuose puslapiuose pateiktos pamokos skirtos tiek didelėms įmonėms, įsigyjančioms startuolius, tiek įsigyjamiems startuoliams.

 

    „Statyk“ – anekdotų lobių skrynia. Jame yra daug nuostabių artefaktų iliustracijų iš originalių „iPod“ ir „iPhone“ projektų, taip pat pateikiamas puikus skaitymo sąrašas. J. Fadell sako, kad knyga yra netradicinė, nes ji yra „senoji mokykla“.

 

    Toks pat yra ir jis. Pasakodamas apie savo pirmąsias dienas „General Magic“, jis rašo apie darbą „devyniasdešimt, 100, 120 valandų per savaitę“, per kurias „mokėsi ir susigadino, dirbo, dirbo ir dirbo“. Galiausiai jis „fiziškai ir protiškai subyrėjo“, pripažįsta jis, nes „žmonės negali išgyventi vien tik dėl streso ir dietinės kokakolos“. Tačiau jis mano, kad karjeros pradžioje „jei norite įrodyti save, išmokti tiek, kiek galite, ir padaryti tiek, kiek gali, reikia skirti laiko“.

 

    Tai, kad ponas Fadell vis dar laikosi šio požiūrio šiandieninėje verslo aplinkoje, kai kai kurios įmonės apdovanoja savo darbuotojus privilegijomis nuo pat pirmosios darbo dienos, net prieš įmonei pasisekus, daug pasako apie autoriaus sąžiningumą, taip pat apie tai, ką jis tiki, kad norint tobulėti statybos srityje, reikia. Skyriuje, pavadintame „F – Masažai“, sužinome, ką žino kiekvienas pinigų neturintis įkūrėjas, o tai yra tai, kaip sunku su išlepintais darbuotojais. F. Fadell buvo suglumęs, kad „Google“ darbuotojai pasiskundė, kai iš parduotuvės staiga dingo pageidaujamas jogurto skonis arba, dar blogiau, kai užkandžiams teko nueiti daugiau, nei 200 pėdų. Šis pasakojimas apie Silicio slėnį yra toks pat tikras ir nuoširdus.

 

     Tačiau neleiskite, kad Tony Fadell, žinoma, „senosios mokyklos“ niurzgėjimas apie žmogaus prigimtį trukdytų nuostabiam skaitymui. Jo knygoje gausu neįprastos išminties, kurią šiandien būtų galima panaudoti, kuriant naujus rytojaus dalykus.

     ---

     Ponas Sinofsky, buvęs „Microsoft“ „Windows“ prezidentas, yra mentorius ir investuotojas bei „Hardcore Software“, pasiekiamos „Substack“, autorius."

1. REVIEW --- Books: Running The Tortuous 'Idea Maze'
Sinofsky, Steven. 
Wall Street Journal, Eastern edition; New York, N.Y. [New York, N.Y]. 18 June 2022: C.7.

Running The Tortuous 'Idea Maze'

"Build

By Tony Fadell

Harper Business, 394 pages, $32.50

Conventional wisdom states that innovation in technology-product creation comes in two stages. First, the aha! moment, when a visionary engineer stumbles upon a billion-dollar idea -- the entrepreneurial version of Hollywood's meet-cute. Second, the moment when the tech-firm CEO draws up the plans, lines up the materials and creates the crowd-pleasing, epoch-making product.

Tech innovation almost never happens that way. Rather, before a great gadget comes to market there are usually years, sometimes decades, of failed projects and false starts. Then there are still more years spent grinding away to get the gadget to customers.

Rarely do books give a full account of that tortuous "idea maze" (a phrase coined by entrepreneur and serial tech-founder Balaji Srinivasan). Tony Fadell, the author of more than 300 patents, has made a career of navigating such challenges: His credits include the Apple iPod, the Apple iPhone and the Nest Learning Thermostat. In "Build: An Unorthodox Guide to Making Things Worth Making," Mr. Fadell, who is now mentoring the next generation of startups at his Florida firm Future Shape, recounts his life in the idea maze.

"Build," which is less a memoir than an "advice encyclopedia," imparts nuggets of wisdom in six sections: Build Yourself, Your Career, Your Product, Your Business, Your Team -- and Be CEO. An engineer's engineer, Mr. Fadell presents a series of bullet-pointed chapters, numbered like a software product for easy cross-referencing (e.g., Chapter 5.4: "A Method to the Marketing"). Each chapter is eminently digestible on its own but also works as part of the overall narrative. Mr. Fadell details problems encountered over the course of his 30-year career, how he tried to solve them, what he did when his initial ideas failed, and what ultimately worked.

Tony Fadell began his Silicon Valley career in 1991 at General Magic, which he calls "the most influential startup nobody has ever heard of." He sketches his early persona as the all-too-typical engineering nerd dutifully donning an interview suit only to be told to ditch the jacket and tie before the meeting begins. He started at the bottom, building tools to check the work of others, many of whom just happened to be established legends from the original Apple Macintosh team.

General Magic failed at its ambitious goal: to create demand for its ingenious hand-held computer at a time when most people didn't know they needed a computer at all. In other words, though the company had a great product, the product didn't solve a pressing problem for consumers. Mr. Fadell offers candid reasons why such a smart group of people could have overlooked this basic market reality. Relaying the "gut punch of our failure," he describes what it's like "when you think you know everything then suddenly realize you have no idea what you're doing."

Four years later, Mr. Fadell landed as chief technology officer at Philips, the 300,000-employee Dutch electronics company, where he had a big title, a new team, a budget and a mission: The company was going to make a hand-held computer for now-seasoned desktop users who were beginning to see the need for a mobile device. Using Microsoft Windows CE as the operating system, it launched the Philips Velo in 1997. This was a $599.99 "personal digital assistant" -- keyboard, email, docs, calendar, the works -- in a friendly 14-ounce package. All the pieces were there, the author writes, except "a real sales and retail partnership." No one -- not Best Buy, not Circuit City, not Philips itself -- knew how to sell the product, or whom to sell it to. So here was another "lesson learned via gut punch": There is a lot more to a successful product than a good gadget, even an excellent one.

Many readers will come to this book specifically for the iPod and iPhone chapters. If you follow from the beginning, however, instead of skipping ahead to 2001, you'll see how Mr. Fadell had been building up to these Apple innovations by trying and failing for years -- not just as a designer of software and hardware but as a manager putting together teams, a business leader developing sales and marketing plans, and a founder building a company.

Writers of business books are often short on humility; failures are recounted simply to provide a sense of drama or settle old scores. Mr. Fadell presents his flops and false starts as integral to the story -- of both his career and his breakthrough products -- without belaboring them and with a wry sense of perspective.

The magic of the iPod as a product is well-known. Mr. Fadell treats us to the origin story with a firsthand account of what it took to create a product that singularly revolutionized music and then video, all but saving Apple along the way. Not one but 18 generations of iPods were released during his tenure as product manager, which ended in 2006.

Perhaps the secret to the iPod was not how much it did, but how well it did the few things that were revolutionary. Chapter 3.3, "Evolution Versus Disruption Versus Execution," details how easy it can be, when building a new product, to get too ambitious and "try to disrupt everything at once," as General Magic so fatally did. The first iPod, as you probably don't recall, came before the launch of the iTunes music store. Owners of the sleek white boxes were expected to transfer music not from the web but from their own CDs. Mr. Fadell and his colleagues understood the idea and value of a music marketplace, but they didn't have the time to execute it yet and had already "disrupted enough." (A counterexample, which proves that even Jeff Bezos makes mistakes, is Amazon's Fire Phone, released in 2014: As Mr. Fadell explains, it introduced innovative features -- the Firefly music-recognition function, for example -- and did everything Mr. Bezos promised, but "none of it well.")

The author's journey at Apple continued with the next project he tackled, the iPhone, where, in 2007-10, he led the hardware team and helped develop the phone's foundational software. Mr. Fadell recounts the deep divisions on the team about features like the keyboard. (At the time, the BlackBerry, with its physical rather than touch-screen keyboard, reigned supreme.) He describes the challenges of making decisions that are mostly data-driven. You can focus-test and focus-test in search of data, as Philips tried to do with their early device for "mobile professionals," only to find out that customers "will always be more comfortable with what already exists, even if it's terrible." ("You can't push people too far outside their mental model," he remarks. "Not at first.")

The creation of the iPhone proved to be an idea maze of its own. Starting from the idea of "iPod + phone" (of course), the team thought: Why not keep the iPod's iconic click-wheel interface but just change everything around it? The "rotary cell-phone" concept didn't work. Throw everything out, restart. Second attempt: Begin with the shape and hand-feel of the iPod Mini. But that concept ran into engineering problems due to the small size. Finally, in the third attempt, the Apple team "understood all the pieces well enough to create the right V1 [version one] device," what Apple CEO Steve Jobs called a combination iPod, phone and "internet communicator." Jobs stuck to this vision, and Mr. Fadell stuck to using data to prove that the vision could work. As a result, we all type on glass keys with emoji characters now.

After Mr. Fadell left Apple, he took time off for travel with his young family. In every rented room or house they stayed in, he wondered: Why are thermostats so difficult to use? With an engineer's curiosity, he recounts what he learned about a deeply entrenched, archaic and boring object. He uses his problem-solution-failure style to share stories about how he built the Nest thermostat and the Nest Labs company -- from fundraising, building a retail channel and navigating patent litigation to marketing, packaging and customer support.

The best moments in this section, and perhaps the most difficult for Mr. Fadell to write, are about the acquisition of Nest by Google. He pulls no punches in describing what an outsider might call a botched venture integration. Google paid $3.2 billion for Nest in 2014 but within two years began to consider selling. "In utter frustration," Mr. Fadell walked away. The lessons in these pages are as much for big companies acquiring startups as they are for the startups being acquired.

"Build" is a treasure box of anecdotes. It includes many illustrations of wonderful artifacts from the original iPod and iPhone projects, and a great reading list is provided as well. Mr. Fadell says the book is unorthodox because it is "old school."

So is he. When he recounts his early days at General Magic, he writes of working "ninety, 100, 120 hours a week," during which he "learned and screwed up and worked and worked and worked." He eventually "physically and mentally fell apart," he admits, because "humans cannot survive on stress and Diet Coke alone." Yet he believes that, early in your career, "if you want to prove yourself, to learn as much as you can and do as much as you can, you need to put in the time."

That Mr. Fadell still holds this view in today's corporate climate, in which some companies lavish employees with perks from their first day on the job, even before the company is successful, says much about the honesty of the author, as well as about what he believes it takes to excel at the craft of building. In a chapter called "F -- Massages," we learn what every cash-strapped founder knows, which is just how problematic it can be to spoil employees. Mr. Fadell was baffled that Google employees complained when a preferred yogurt flavor suddenly disappeared from the company pantry, or -- worse -- when they had to walk more than 200 feet for snacks. This account of Silicon Valley is as real and as candid as it gets.

But don't let Tony Fadell's admittedly "old school" grumbling about human nature get in the way of a wonderful read. His book is rich in unorthodox wisdom that could be put to good use today to build the new things of tomorrow.

---

Mr. Sinofsky, the former president of Windows at Microsoft, is a mentor and investor and the author of "Hardcore Software," available on Substack." [1]

1. REVIEW --- Books: Running The Tortuous 'Idea Maze'
Sinofsky, Steven. 
Wall Street Journal, Eastern edition; New York, N.Y. [New York, N.Y]. 18 June 2022: C.7.

 

Moksliniai flirto po Covido patarimai

  „Dabar, kai daugelis iš mūsų kyla iš Covid kriauklės ir mirkčiojame į pavasario saulę, laikas atnaujinti kai kurias priešpandemines pramogas. Pavyzdžiui, flirtuoti. Pasimatymų programėlė gali iškviesti keletą romantiškų perspektyvų penkių mylių spinduliu. Tu stovi, bet ar gali sulaikyti tavo žvilgsnį, ar, praeinant pro šalį, lengvai prisiliesti  ranka?

 

    Ne, kalbant apie subtilius – ir ne tokius subtilius – seksualinius signalus, niekas nepranoksta susijaudinimo, kurį patiria, flirtuojant asmeniškai. Jei po daugiau, nei dvejų metų. neprisimenate, kaip tai buvo padaryta, naujame tyrimo dokumente pateikiamos naudingos gairės, kokių tipų signalai geriausiai veikia, su kuo ir kokiomis sąlygomis.

 

    Paimkime kelis pažįstamus pavyzdžius: kai moteris šiek tiek parodo odą, prisiartina prie vyro, prisiliečia, praeidama pro jį, ar kitaip užmezga kontaktą su kūnu, vyrai yra linkę siekti santykių, bent jau trumpuoju laikotarpiu.

 

 

Tikėtina, kad moteris domėsis vyru, kuris ją juokina, yra dosnus, žiūri jai į akis ir yra geras klausytojas, be kitų ženklų, rodančių, kad jis turi atsargų ir yra pasirengęs įsipareigoti.

 

    Pasak evoliucijos psichologų, žmonės milijonus metų naudojo šias strategijas, kad pritrauktų partnerį. Tie, kurie dirbo, buvo perduoti kitoms kartoms ir vis dar yra tolimas mūsų pastangų pritraukti ir išlaikyti partnerį pagrindas.

 

    Tačiau ar po dešimtmečius trukusio seksualinės ir lyčių galios dinamikos senieji viliojimo būdai prarado dalį savo galios? Moterys kai kuriose profesijose prilygo vyrams arba juos aplenkė, o kai kuriose kitose – net pralenkė juos. Ar vyro gebėjimas puikuotis savo turtais vis dar veikia, kaip flirto strategija? Ar moters išvaizda ir noras užmegzti kūno kontaktą vis dar tokie pat svarbūs, kad sudomintų vyrą?

 

    Tyrimas „Suvokiamas flirto taktikos efektyvumas“ palygino daugiau, nei 1000 heteroseksualių 18–30 metų studentų, kurie užpildė 40 punktų klausimyną apie flirtą ir seksualinį potraukį, pomėgius flirtuoti. Pusė jų buvo JAV, pusė Norvegijoje.

 

    Tyrėjų komanda, vadovaujama Leifo Edwardo Ottesono Kennairo iš Norvegijos mokslo ir technologijų universiteto ir T. Joelio Wade'o iš Bucknell universiteto, siekė sustiprinti evoliucinius argumentus apie flirtą, aprašytus 1993 m. Davido Busso ir Davido Schmitto straipsnyje. Du Mičigano universiteto psichologijos profesoriai nustatė, kad vyrai ir moterys sukūrė flirto strategijas, būdingas kiekvienai lyčiai ir būdingas trumpalaikiams ar ilgalaikiams tikslams.

 

    Dėl laikino ryšio vyras ieškotų signalų, kad moteris yra seksualiai prieinama ir ieško minimalių įsipareigojimų; ilgesniam laikui jis pirmenybę teiktų jaunai ir patraukliai moteriai (vaisingumo ženklai), kuri būtų ištikima ir gera motina. 

 

Moterys, ieškančios trumpalaikių partnerių, ieško fizinės jėgos ir dosnumo signalų. 

 

Ilgam laikui moterys taip pat ieško pastebimų ambicijų, sugebėjimų įtemptai dirbti, pajamų ir statuso ženklų.

 

    Pirminiai signalai veikia, kai kalbama apie flirtą; sukėlėjai išliko laikui bėgant, tarp žemynų ir kultūrinių skirtumų. Dabar kyla klausimas, ar flirtas su asmeniu yra toks pat, kaip ir prieš pandemiją, toks pat, kaip ir prieš moterų išsilavinimą bei profesinį laimėjimą ir beveik toks pat, kaip prieš eonus. Ir atsakymas atrodo taip, taip ir taip.

 

    Yra vienas skirtumas. Anksčiau humoro jausmas vyrui buvo pagrindinis bruožas, tačiau moters pokštai dažnai nepasižymėdavo. Dabar, kaip rodo straipsnis, humoras yra abiejų lyčių flirto forma vienodai.

 

    Visa tai rodo, kad galite pasikliauti savo raumenų atmintimi apie flirtą, nes daug kas nepasikeitė. Tik nežiūrėkite į save per daug rimtai.“ [1]

1. REVIEW --- Mind & Matter: Scientific Tips For Post-Covid Flirting
Pinker, Susan. 
Wall Street Journal, Eastern edition; New York, N.Y. [New York, N.Y]. 18 June 2022: C.4.

Scientific Tips For Post-Covid Flirting

"Now that many of us are emerging from our Covid shells, blinking at the spring sun, it's time to refresh some prepandemic pastimes. Like flirting, for example. A dating app can call up several romantic prospects within a five-mile radius of where you stand, but can it hold your gaze, or lightly brush your bare arm while passing by?

No, for subtle -- and not so subtle -- sexual signals, nothing beats the frisson one gets when flirting in person. If, after over two years, you can't remember how it's done, a new research paper offers helpful guidance as to what types of signals work best, with whom, and under what conditions.

 

To take some familiar examples: When a woman shows a bit of skin, moves close to a man, brushes by him or otherwise makes body contact, men are moved to pursue the relationship, at least in the short term. A woman is likely to show interest in a man who makes her laugh, is generous, looks her in the eye and is a good listener, among other signs that show that he has resources to spare and is ready to commit.

 

.

Humans have been using these strategies to attract mates for millions of years, according to evolutionary psychologists. Those that worked were passed along to the next generations and still provide a distant thrum underlying our efforts to attract and keep a partner.

But after decades of flux in sexual and gender power dynamics, have the old ways of wooing lost some of their hold? Women have equaled or overtaken men in some occupations and even out-earned them in a few others. Does a man's ability to flaunt his wealth still work as a flirting strategy? Is a woman's appearance and willingness to make body contact still as important in attracting a man's interest?

The study, "Perceived Effectiveness of Flirtation Tactics," compared the flirting preferences of more than 1,000 heterosexual college students between 18 and 30 years old who completed a 40-item questionnaire about flirting and sexual attraction. Half were in the U.S., half in Norway.

The research team, led by Leif Edward Otteson Kennair of the Norwegian University of Science and Technology and T. Joel Wade of Bucknell University, set out to bolster the evolutionary arguments about flirting described in a 1993 paper by David Buss and David Schmitt. The two University of Michigan psychology professors found that men and women evolved flirting strategies unique to each sex and specific to a short-or long-term goal.

 

For a fling, a man would seek signals that a woman is sexually available and looking for minimal commitment; for the long term, he would favor someone young and attractive -- stand-ins for fertility -- who would be faithful and a good parent.

 

Women seeking short-term partners look for signals of physical strength and generosity.

 

For the long term, women also look for observable cues of ambition, industry, income and status.

 

Primal signals are at work when it comes to flirting; triggers have persisted over time, across continents and cultural divides. The question now is whether in-person flirting is the same as before the pandemic, the same as before women's educational and occupational gains and nearly the same as eons ago. And the answer seems to be yes, yes and yes.

There is one difference. In the past, being funny was a pivotal trait for a man, but a woman's jokes often didn't register. Now, the paper shows, humor is a gender-equal form of flirting.

All of this suggests that you can rely on your muscle memory of flirting, as not much has changed. Just don't take yourself too seriously." [1]

1. REVIEW --- Mind & Matter: Scientific Tips For Post-Covid Flirting
Pinker, Susan. 
Wall Street Journal, Eastern edition; New York, N.Y. [New York, N.Y]. 18 June 2022: C.4.