Sutartys pasiuto: kadangi vis daugiau įmonių su darbuotojais elgiasi, kaip su rangovais, įmonės gauna tai, ko prašo ir ne daugiau

  "Per pastaruosius porą metų buvo daug diskutuojama apie darbo ateitį – ar žmonės ir toliau dirbs nuotoliniu būdu, apie tylaus darbo metimo tendenciją ir gig ekonomikos augimą. Tačiau visas šis susižavėjimas ignoravo didelį ir svarbų pokytį, kuris jau vyksta darbo jėgoje: plačiai naudojamą teisinių sutarčių valdymą darbuotojams.

 

    Įmonių perėjimas į tokius dalykus, kaip nekonkuravimo ir arbitražo susitarimai, taip pat politika, tiksliai nurodanti, koks darbuotojų elgesys yra pageidaujamas ir už kurį bus atlyginta, gali padėti lengviau valdyti žmones. Tačiau tai taip pat turi žalingą poveikį organizacijoms ilgainiui, nes kai įmonės pradeda elgtis su savo darbuotojais, kaip su rangovais, tikėtina, kad tie darbuotojai pradės elgtis kaip rangovai.

 

    Šiomis dienomis dauguma JAV darbuotojų yra susaistyti vienokių ar kitokių teisinių sutarčių. Tai apima nekonkuravimo susitarimus, kurie neleidžia darbuotojams užimti darbo vietas pas konkurentus; neatskleidimo susitarimai, ribojantys pas darbdavį gautos konfidencialios informacijos naudojimą kitur; ir susitarimus, pagal kuriuos buvę darbuotojai negali įdarbinti buvusių klientų ir (arba) buvusių kolegų į naują organizaciją. 

 

Remiantis vienu skaičiavimu, apie 62% JAV darbuotojų yra suvaržyti bent vieno iš šių trijų tipų susitarimų. Kitas apskaičiavimas rodo, kad 56 % privataus sektoriaus darbuotojų, kurie nepriklauso profesinėms sąjungoms, yra privalomi arbitražo susitarimai, draudžiantys paduoti darbdavį į teismą.

 

    Darbdaviai taip pat taiko praktiką, kuri veikia, kaip sutartys, pagal formulę tiksliai nurodydami, į kokį elgesį ir užduotis jie nori, kad darbuotojai sutelktų dėmesį, ir tada atidžiai stebi jų pažangą. Skatinamasis atlyginimas (daryk tai, gauk tą atlyginimą) yra vienas iš pavyzdžių. Naujausias pokytis šioje srityje yra „santūrinės įrangos“ programinės įrangos naudojimas, siekiant sukurti biuro darbuotojų produktyvumo ar našumo balą, o tai savo ruožtu daro įtaką jų atlyginimams. Algoritmai priima sprendimus, kas kada dirba ir kas paaukštinamas. Darbdaviai taip pat pastūmėjo šį požiūrį į gyvenimą už biuro ribų, naudodamiesi sveikatingumo programomis, kuriose darbuotojai yra sekami ir apdovanojami (arba baudžiami didesnėmis išlaidomis) už tam tikrą elgesį ir sveikatos rezultatus.

 

    Darbdaviai gali individualiai pagrįsti bet kurią iš šių praktikų. Tačiau kartu ir darbo vietos kontekste jie keičia, ką reiškia būti darbuotoju, ir kaip darbuotojai atlieka savo darbą.

 

    Užimtumas yra bendrosios teisės sukurta sąvoka, pagrįsta daugeliu plačių įsipareigojimų, kuriuos darbdavys ir darbuotojas turi vienas kitam. Viena, žinoma, kaip rūpestingumo pareiga, įpareigoja darbuotojus rūpintis savo darbdavio interesais, o darbdavius ​​– savo darbuotojų gerove. Dauguma šiuolaikinės vadybos siekia priversti darbuotojus rimčiau atsižvelgti į pareigą rūpintis savo darbdavio interesais, įskaitant įsikišimą ir pagalbą, kai jie nėra stebimi – tai, mūsų manymu, yra diskrecinės pastangos.

 

    Vis dažniau tyrimai rodo, kad darbdaviai skatina darbuotojus dėti daugiau veiksmų savo nuožiūra, tai yra socialiniai mainai, pagrįsti abipusiškumu: mes pasirūpinsime jumis, jei rūpinsitės mumis. Geri vadovai tai daro, keisdamiesi paslaugomis – tarkime, subalansuodami papildomus reikalavimus darbuotojams su pertraukomis vėliau arba surasdami daugiau galimybių tiems, kurie dirba daugiau.

 

    Tačiau darbuotojų valdymas pagal sutartis kenkia šiam abipusiškumui, nes darbuotojai skatinami elgtis, kaip rangovai. Kai darbdaviai naudoja sutartis (ar net vartoja kalbas, panašias į sutartis), kad tiksliai nurodytų, ko jie nori, kad darbuotojai darytų ir už ką atlygins, jie linkę gauti būtent tą produkciją viso kito, kas nėra aiškiai nurodyta, sąskaita.

 

    Kai kurie darbdaviai gali manyti, kad atsakymas yra parengti daugiau taisyklių. Tačiau kuo daugiau taisyklių įmonėje, tuo mažiau vadovai turi diskrecijos formuoti darbuotojų elgesį ir tuo sunkiau kurti santykius taip, kad būtų skatinamos diskrecinės pastangos.

 

    Teisinės sutartys, kurios atima iš asmens teisę išeiti kitur arba paduoti darbdavį į teismą, gali sukelti papildomų netikėtų pasekmių. Darbuotojai gali pradėti galvoti: „Jūs atimate iš mano teisėtą teisę išeiti iš darbo arba paduoti ieškinį, o aš nieko negaunu? Gerai, todėl negaliu išvykti dirbti kitur, bet galiu nustoti dirbti sunkiai." Kitaip tariant, sulaužoma psichologinė sutartis, kurią darbuotojai turi su savo darbdaviais.

 

    Tyrimai taip pat rodo, kad žmonės linkę vertinti sutartinį darbą, kaip žemesnį statusą, o net dirbant kartu su nepriklausomais rangovais darbuotojai gali blogiau jaustis savo darbe. Jie mažiau linkę susitapatinti su savo darbdaviu arba jaustis organizacijos dalimi. Tokių darbuotojų, kaip rangovų, valdymas gali sukelti panašius jausmus.

 

    Ekstremalus pavyzdys, kaip sutarčių mada  kenkia įmonėms, nes įmonės iš vadovų dažnai reikalauja sudėtingų darbo sutarčių, kuriose būtų nurodyta beveik viskas apie jų darbą – ką jie gali veikti ne darbo metu, už ką gali ir už ką negali būti atleisti, ir kokie rezultatai nustato jų atlyginimą. Tokios detalės dažnai sukelia problemų. Pavyzdžiui, yra įrodymų, kad generaliniai direktoriai agresyviau valdo pajamas ir skelbia mažiau neigiamų naujienų, kai ketina pratęsti jų darbo sutartį.

 

    Įdarbinimas yra neįtikėtinai lankstus susitarimas, kuris gali panaudoti pačias geriausias darbuotojų idėjas ir elgesį. Norint tai pasiekti, reikalingi santykiai, kuriuose darbuotojai jaučia pareigą tai daryti. Pastangos suderinti darbuotojų elgesį sutartimis ir į sutartis panašia praktika kenkia šiam įsipareigojimui ir galiausiai darbuotojai laikomi pardavėjais, o tai greitai tampa neįtikėtinai nelanksti ir sudėtinga padėtis. Kuo mažiau šios įmonės tokių pastangų darys, tuo geriau.

    ---

    Dr. Cappelli yra George'o W. Tayloro vadybos profesorius Pensilvanijos universiteto Vartono mokykloje. Dr. Eldoras yra Tel Avivo universiteto docentas. Su jais galite susisiekti adresu reports@wsj.com. [1]

1.  The New Workplace (A Special Report) --- Contracts Gone Wild: As more companies treat employees like contractors, they get what they ask for, and no more
Cappelli, Peter; Eldor, Liat. 
Wall Street Journal, Eastern edition; New York, N.Y. [New York, N.Y]. 09 Nov 2022: R.6.

Contracts Gone Wild: As more companies treat employees like contractors, they get what they ask for, and no more

"Over the past couple of years, there has been a lot of discussion about the future of work -- whether people will continue to work remotely, the trend toward quiet quitting and the rise of the gig economy. But all this fascination has ignored a big and important change already well under way in the U.S. labor force: the widespread use of legal contracts to manage employees.

Companies' embrace of things such as noncompete and arbitration agreements, as well as policies that spell out exactly what employee behaviors are desired and will be rewarded, can make it easier to manage people. But it also has a pernicious impact on organizations in the long run, because when companies start treating their employees like contractors, those employees are likely to start behaving like contractors.

These days, a majority of U.S. workers are bound by a legal contract of one kind or another. These include noncompete agreements, which prevent employees from taking jobs with competitors; nondisclosure agreements that limit the use elsewhere of confidential information acquired at an employer; and nonsolicitation agreements, which restrict ex-employees from recruiting former clients and/or former colleagues to a new organization. About 62% of employees in the U.S. are covered by at least one of those three types of agreements, according to one estimate. Another estimate suggests that 56% of private-sector workers who aren't in unions are subject to mandatory arbitration agreements that prohibit them from suing their employer.

Employers also are adopting practices that act like contracts, specifying by formula exactly what behaviors and tasks they want employees to focus on, and then closely monitoring their progress. Incentive pay (do this, get paid that) is one example. A recent development in this area is the use of "tattleware" software to generate a productivity or performance score for office workers that in turn influences their pay. Algorithms make decisions about who works when and who gets promoted. Employers also have pushed this approach into life outside the office with wellness programs, where workers are tracked and rewarded -- or punished with higher costs -- for certain behaviors and health outcomes.

Employers can make a case for any one of these practices individually. But taken together and in the context of the workplace, they change what it means to be an employee and how employees do their work.

Employment is a concept created by common law that rests on a series of broad obligations that employers and employees have to each other. One, known as duty of care, obliges workers to look after the interests of their employer, and employers to look after the welfare of their employees. Most of contemporary management is about getting employees to take more seriously the obligation to look after their employer's interests, including pitching in and helping when they aren't being watched -- what we think of as discretionary effort.

The way employers get employees to give more discretionary effort, research increasingly shows, is through a kind of social exchange based on reciprocity: We will look after you if you look after us. Good supervisors do this with an exchange of favors -- say, by balancing out extra demands on employees with breaks later on, or finding more opportunities for those who go above and beyond.

Managing employees with contracts, however, undermines that reciprocity by giving employees an incentive to behave like contractors. When employers use contracts (or even use language that resembles contracts) to spell out precisely what they want employees to do and what they will reward, they tend to get exactly that output at the expense of everything else that isn't explicitly specified.

Some employers might think the answer is to draft more rules. But the more rules a company has, the less discretion supervisors have to shape employee behavior and the more difficult it is to build relationships in a way that encourages discretionary effort.

Legal contracts that take away a person's right to leave or sue an employer can lead to additional unexpected consequences. Employees might start thinking to themselves: "You're taking away my legal right to quit or to sue, and I'm getting nothing in return? OK, so I can't leave for a job elsewhere, but I can stop working so hard." In other words, it breaks the psychological contract employees have with their employers.

Research also shows that people tend to see contract work as lower status, and even working alongside independent contractors can make employees feel worse about their own jobs. They are less likely to identify with their employer or to feel part of the organization. Managing employees like contractors can evoke similar feelings.

An extreme example of how contracting can be detrimental to companies can be seen with CEOs, who often demand complex employment agreements that specify almost everything about their jobs -- what they can do outside of work, what they can and can't be fired for, and the outcomes that will determine their pay. Such details often create problems. There is evidence, for example, that CEOs manage earnings more aggressively and release less negative news when they are coming up for a contract renewal.

Employment is an incredibly flexible arrangement that can tap into the very best ideas and behavior that employees can offer. To get that requires relationships where employees feel an obligation to do so. The effort to pin down employee behavior with contracts and contract-like practices undermines that obligation and ends up treating employees as vendors, an approach that quickly becomes incredibly inflexible and complex. The less of this companies do, the better.

---

Dr. Cappelli is the George W. Taylor professor of management at the Wharton School of the University of Pennsylvania. Dr. Eldor is an assistant professor at Tel Aviv University. They can be reached at reports@wsj.com.” [1]

1.  The New Workplace (A Special Report) --- Contracts Gone Wild: As more companies treat employees like contractors, they get what they ask for, and no more
Cappelli, Peter; Eldor, Liat. 
Wall Street Journal, Eastern edition; New York, N.Y. [New York, N.Y]. 09 Nov 2022: R.6.

Indija rodo kelią mums visiems: Indijos bandymas iš naujo sukurti elektroninę prekybą gali kelti grėsmę „Amazon“

„Indija nori sukurti naujos rūšies viešąją paslaugą: Amazonės žudiką.

 

    Sėkmė – ar net padorus bandymas – reikštų egzistencinę grėsmę JAV „Didžiųjų technologijų“ plėtros užsienyje planams.

 

    Tai taip pat galėtų būti pavyzdys kitoms besivystančioms šalims, norinčioms išnaudoti elektroninės prekybos, skaitmeninių mokėjimų ir kitų internetinių paslaugų potencialą, neperduodant raktų keliems dideliems technologijų milžinams.

 

    Šiek tiek anksčiau, nei prieš mėnesį, Indijos vyriausybės atviras skaitmeninės prekybos tinklas arba ONDC pradėjo veikti Bengaluru, šalies technologijų centre. ONDC yra sąveikus tinklas, kurio tikslas – padėti mažiesiems mažmenininkams atkartoti privačių el. prekybos platformų pasiekiamumą, t.y. sumažinti Amazonir Walmart-remiamos Flipkart. Tai leis rodyti produktus ir paslaugas iš visų dalyvaujančių el. prekybos platformų paieškos rezultatuose visose tinklo programose.

 

    Visa tai atsiranda, kai Indija agresyviai ėmėsi antimonopolinių bylų prieš dideles JAV technologijų kompanijas, įskaitant Meta Platforms, Google ir Amazon.

 

    Žiuri sprendimas vis dar labai neaiškus, kaip seksis ONDC. Tačiau tinklo paleidimas siunčia ryškius signalus apie tai, kaip Indija, turinti antrą pagal dydį interneto vartotojų skaičių pasaulyje, nori ugdyti savo interneto ekonomiką: ji norėtų konkurencingo, decentralizuoto modelio, sukurto ant skaitmeninių viešųjų gėrybių.

 

    Tai labai skiriasi nuo JAV modelio, kurio pagrindinis dėmesys skiriamas natūralioms monopolijoms, dažnai besimaitinančioms pajamomis iš reklamos, arba nuo labai cenzūruojamo ir saugomo Kinijos modelio.

 

    Morgan Stanley mano, kad ONDC gali kelti didelę grėsmę žinomiems prekių ženklams ir platformoms, ypač tokiuose sektoriuose, kaip pavėžėjimas ir maisto pristatymas.

 

    Šios vizijos ramstis yra „India Stack“ – vyriausybinių agentūrų ir ne pelno organizacijų sukurtas programinės įrangos įrankių rinkinys, kuriuo siekiama atskleisti saugaus tapatybės patvirtinimo, elektroninės prekybos ir mokėjimų galimybes visiems gyventojams.

 

    Vienas iš pavyzdžių: daugiau, nei 90 % Indijos gyventojų dabar prisiregistravo prie Aadhaar – biometrinės tapatybės (ID) tikrinimo sistemos, kuri yra pagrindinė India Stack sudedamoji dalis, pasak Indijos vyriausybės. Pasak Tarptautinio valiutos fondo (TVF), maždaug pusė 2019 m. jau buvo susieję savo banko sąskaitą su savo ID, kurį vėliau galima naudoti atliekant skaitmeninius mokėjimus per India Stack Unified Payments Interface.

 

    TVF pažymi, kad tai savo ruožtu prisidėjo prie naujų kompanijų, tokių, kaip „Jio“, telekomunikacijų bendrovės, kuri gerokai išplėtė prieigą prie duomenų visoje Indijoje, atsiradimą. Kiti „India Stack“ elementai apima „Open Credit Enablement Network“, kurio tikslas – kodifikuoti bendrą kredito standartų rinkinį skolininkams, skolintojams ir „fintech“ tarpininkams.

 

    Be abejo, sėkminga atvira elektroninės prekybos architektūra susiduria su dideliais iššūkiais. Žmonės perka iš tokių platformų, kaip „Amazon“ iš dalies todėl, kad bendrovė investuoja, siekdama užtikrinti, kad produktai būtų teisėti ir būtų pristatyti geros formos bei laiku. Kai viskas klostosi labai blogai, klientai gali kreiptis įvairiais būdais, įskaitant teismus. Tokią atskaitomybę ir patikimumą sukurti atviros prieigos, decentralizuotoje platformoje gali pasirodyti gana sunku.

 

    Tačiau sėkmė sukeltų didelę grėsmę dominuojančių JAV remiamų skaitmeninės prekybos įmonių, tokių, kaip „Amazon“, verslo modeliui, ypač jei „India Stack“ elementai būtų eksportuojami į kitas dideles besivystančias ir jau išsivysčiusias šalis, kurios nerimauja dėl JAV technologijų gigantų įtakos.

 

    „India Stack“ ir „ONDC“ atidžiai stebi tiek investuotojai, tiek jų kritikai vyriausybėje ir pilietinėje visuomenėje namuose ir užsienyje. [1]

 

    Europos Sąjunga turėtų pakartoti šiuos Indijos veiksmus. Norėdami sukurti geras dirbtinio intelekto sistemas mūsų įmonėms, turėtume saugoti mūsų sukurtus duomenis. Duomenys yra nauja nafta, ar ne?

 

1. India's Attempt to Reinvent E-Commerce Could Threaten Amazon
Mandavia, Megha. 
Wall Street Journal, Eastern edition; New York, N.Y. [New York, N.Y]. 09 Nov 2022: B.14.