DI įrankius įmonės jau nusipirko. Kodėl nėra proveržio?

“„Įrankius nupirkome, darbuotojai dirbtinį intelektą (DI) naudoja kasdien, o proveržio nesimato. Gal reikėtų matuoti detaliau?“ Šiuos sakinius per pastarąjį pusmetį girdėjau ne viename vadovų pokalbyje.

 

Bet pirmą kartą jie nuskambėjo ne 2026 m. Beveik identišką skundą fabrikų savininkai kartojo maždaug prieš 130 metų – ką tik įsirengę revoliucingiausią savo laikų technologiją, elektros variklį, ir pamatę, kad produktyvumas… beveik nepajudėjo.

 

Iki elektros įsitvirtinimo industrijoje įprasto fabriko širdis buvo viena garo mašina: ji suko centrinį veleną, sumontuotą per visą pastatą, o nuo jo prie kiekvienų staklių leidosi odinių diržų labirintas. Staklės rikiavosi ne pagal darbo eigą, o kuo arčiau veleno, iki pusės energijos pradingdavo diržų trintyje, o nutrūkus vienam diržui stodavo visas fabrikas.

 

Tada atsirado elektros variklis – ir savininkai jį prijungė… prie to paties centrinio veleno. Vadinamoji grupinė pavara (angl. group drive): nauja technologija, sumontuota pagal seną dizainą. Ekonomikos istorikas Warrenas Devine'as, detaliai ištyręs šį laikotarpį, jį apibendrina negailestingai: produktyvumo šuolio praktiškai nebuvo. 1900 m. elektra tesudarė apie 10% JAV fabrikų galios.

 

Vertę atrakino ne galingesnis variklis, o kitoks mąstymas: o kas, jei kiekvienos staklės turėtų savo variklį? Kai staklėms nebereikia rikiuotis po velenu, fabriką galima išdėstyti pagal darbo eigą – taip gimė konvejeris. 1930 m. elektra sudarė jau apie 80% fabrikų galios. Elektra pradėjo kurti vertę ne tada, kai fabrikai pakeitė energijos šaltinį, o tada, kai perprojektavo patį fabriką pagal naują energijos prigimtį. Tam prireikė keturiasdešimties metų.

 

Dabar pažvelkime, kaip dauguma įmonių šiandien „naudoja DI“.

 

Darbuotojas sėdi įprastoje savo aplinkoje ir kalbina DI tarsi protingesnį pagalbininką. Programinės įrangos komandose inžinieriai bando agentus įsprausti į esamą procesą – tikėdamiesi, kad jie dirbs taip, kaip dirbtų žmonės. Kiekvienas žingsnis pagreitėja keliolika procentų, bet pats „fabrikas“ – procesai, komandų sudėtis, darbo organizavimas – nepasikeitė. Tai grupinė pavara, tik 2026 m. versija.

 

Ir tada įvyksta pavojingiausia dalis: darbuotojas, nepamatęs didelio skirtumo, grįžta prie senų įpročių, o vadovas, nepamatęs rezultatų rodikliuose, padaro išvadą – „DI pervertintas, palauksim“. Abu daro logišką išvadą iš savo patirties. Ir abu klysta, nes išbandė ne naują darbo dizainą, o didelį variklį ant senų velenų.

 

Komentaro autorius vadovauja 200+ programinės įrangos inžinierių įmonei, kuriančiai produktus Skandinavijos ir Nyderlandų rinkoms, yra dviejų įmonių valdybos narys ir vadovams skirtų mokymų „Code is cheap. Leadership isn't.“ autorius. Šiuo metu jis vykdo Lietuvos programinės įrangos vadovų apklausą agentų inžinerijos tema, o rezultatus pristatys lapkričio 18 d. „Verslo žinių“ konferencijoje „Verslas 2027“.

 

Yra ir priešinga spąstų pusė – vadovai, kurie proveržį pamatė ir paskubėjo. 2026 m. gegužę „Meta“ atleido apie 10 % darbuotojų, dalį jų perkeldama į DI komandas, o jau kitą mėnesį vidiniame susirinkime M. Zuckerbergas pripažino: agentų taikymas programavime nedavė rezultatų, kokių tikėtasi. Jei apsiskaičiavo organizacija, šiemet į DI infrastruktūrą planuojanti investuoti iki 145 mlrd. USD, – apsiskaičiuoti gali kiekvienas. „Ford“ kokybės kontrolę patikėjo DI sistemoms, patyrusius inžinierius paleido – ir vėliau pasamdė atgal 350 veteranų. „Klarna“, DI pakeitusi apie 700 klientų aptarnavimo darbuotojų, pripažino nuėjusi per toli ir vėl pradėjo samdyti žmones.

 

Šie atvejai ne išimtys: 55% vadovų, atleidusių darbuotojus dėl DI, šiandien pripažįsta klydę. Skaičiai paaiškina, kodėl. „Faros AI“ 2026 m. tyrimas, išanalizavęs 22.000 inžinierių dvejų metų darbo duomenis, fiksuoja realų produktyvumo šuolį: užbaigtų darbų vienam inžinieriui padaugėjo 66%. Bet tas pats tyrimas rodo ir kainą: klaidų padaugėjo 54%, incidentų ir pakeitimų santykis išaugo daugiau nei tris kartus. Greitis buvo išmatuotas. Branda – ne.

 

Būtent tai sieja visas brangias klaidas – sprendimai dėl žmonių buvo priimti pagal pirmuosius greičio rodiklius disciplinoje, kurioje pačios organizacijos dar buvo naujokės. Ta disciplina turi pavadinimą – agentų inžinerija (angl. agentic engineering). Jos esmė: žmogus neberašo kodo ir nebeatlieka užduočių pats, o orkestruoja DI agentus – apibrėžia užduotį, projektuoja kokybės patikras ir atsako už galutinį rezultatą.

 

Tai ne „daugiau DI to paties proceso viduje“ – tai kitoks procesas, perprojektuotas pagal agentus taip, kaip individuali pavara perprojektavo vieno variklio fabriką. Šį pokytį stebiu iš arti, vadovaudamas 200+ inžinierių įmonei: per kelis mėnesius programinės įrangos kūrimas buvo perrašytas, o užduotys, kurias dar pernai patikėdavome žmogui, šiandien nuo pradžios iki galo gali būti atliekamos agentų.

Ką daryti IT įmonės ar skyriaus vadovui?  Trys praktikos.

 

Pirma – nuolat kelti klausimą ir galvoti: jei šį produktą ar procesą šiandien kurtume agentiškai nuo nulio, ar dabartinė mūsų problema apskritai egzistuotų? Jis išlaisvina iš senų procesų sienų ir keičia mąstymo modelį.

 

Antra – bent vienas tikras eksperimentas: ne „10% laiko visiems“, o realus darbo procesas, perprojektuotas nuo pradžios iki galo pasitelkiant agentus. Iš to galima daug ko pasimokyti.

 

Trečia – matuoti komandos brandą agentų inžinerijoje, ne aktyvumą: ne kiek įrankių nupirkta ir kiek jais naudojamasi, o kiek atsakomybės galima patikėti agentams išlaikant aukštą kokybę.

 

Lietuvai šis laikotarpis ypatingas. Dirbdamas šioje srityje matau, kaip smarkiai atsiliekame nuo to, kas vyksta Silicio slėnyje. Fabrikų savininkai turėjo keturis dešimtmečius, debesų kompiuterijos perversmas truko apie 25 metus, o agentų era juda dar sparčiau, ir atotrūkis tarp įmonių dabar kaupiasi ne metais, o mėnesiais. Elektros perversmo nelaimėjo tie, kurie pirmi nusipirko variklį. Laimėjo tie, kurie pirmi perprojektavo fabriką.

 

Komentaro autorius – Agnius Paradnikas, UAB „Visma Tech“ generalinis direktorius.”