Sėkmės mokslas: „Ferrari“ greitinantis generalinis direktorius --- Technikos vadovas valdo automobilių gamintoją visiškai nauju būdu

   „Kai jis stojo prie ikoniškiausio pasaulyje prabangių automobilių gamintojo vairo, Benedetto Vigna greitai nusprendė, kad kažkas negerai su organizacijos kultūra.

 

     „Ferrari“ buvo per lėtas.

 

     Įmonei, kuri iš pradžių buvo sukurta lenktyniniams automobiliams, tai buvo kažkas artimo šventvagystei. Jis išsiaiškino, kad problema buvo ta, kad „Ferrari“ slegia „biurokratinis masės indeksas“, jo pavadinimas reiškia perteklinius organizacijos sluoksnius. Vienintelis sprendimas buvo toks, kad „Ferrari“ būtų plonesnis ir greitesnis.

 

     „Kai aplinkos sąlygos keičiasi dideliu greičiu, – sako Vigna, – "reikia turėti komandą, kuri gebėtų prisitaikyti dideliu greičiu."

 

     Nuo pirmosios jo darbo dienos 2021 m., „Ferrari“ akcijų kaina išaugo beveik dvigubai, o bendrovė pralenkė kitus didžiausius pasaulio automobilių gamintojus. Dabar ji verta daugiau, nei „Ford Motor“ ar „General Motors“. Tačiau tai gali būti ne geriausias būdas įvertinti „Ferrari“. Tiesą sakant, Vigna net negalvoja apie „Ferrari“, kaip apie automobilių įmonę.

 

     „Tai prabangos įmonė“, – sako jis. „Tai prabangos įmonė, kurioje, priešingai nei kitose prabangos įmonėse, technologijos vaidina svarbų vaidmenį."

 

     Ji valdo trūkumą ir geidžiamumą tiek, kad gali nebūti nė vieno produkto, kurio atotrūkis tarp jį turinčių žmonių skaičiaus ir žmonių, galinčių apie jį tik pasvajoti, skaičiaus. Pernai „Ferrari“ iš viso pardavė 13 663 automobilius. Pamirškite apie pirkimą. Kelyje yra tiek mažai Ferrari, kad atrodo, kad ją pamatysite, kaip retą atvejį.

 

     Tačiau, net jei „Ferrari“ nepanaši į jokią kitą įmonę, bet kuri įmonė gali būti panašesnė į „Ferrari“.

 

     Valdymo filosofija, kurią jos generalinis direktorius atnešė į „Ferrari bellissima“ būstinę Maranello, Italijoje, galioja toli už šios vietos, kurioje gaminami seksualiausi automobiliai planetoje.

 

     Prieš tai, kai jis buvo mašinistas, Vigna buvo čigonų vaikinas. Pizos universitete jis studijavo fiziką ir parašė disertaciją apie kvarkus ir gliuonus. Jis įsidarbino tyrimų ir plėtros inžinieriumi Prancūzijos ir Italijos puslaidininkių įmonėje STMicroelectronics, kurioje dirbo daugiau, nei 25 metus, pateikė šimtus patentų ir tapo skyriaus prezidentu. Vienas jo grupės parduodamas produktas: akselerometrai.

 

     55 metų Vigna atrodė neįtikėtinas pasirinkimas vadovauti prabangos įmonei, kuri gamina gaminius ant ratų. Jis buvo toks autsaideris, kad savo pirmą „Ferrari“ vairavo ne Italijoje, o Silicio slėnyje, kur draugas leido jam pasivažinėti su F50. Jis niekada nesitikėjo atsidurti visos įmonės vairuotojo vietoje.

 

     Tačiau jis buvo pakviestas šiam darbui, nes šiais laikais automobiliai yra tiek pat skaičiavimo galia, tiek arklio galia. Būdamas technologijų vadovas, jis suprato jėgas, keičiančias automobilių pramonę.

 

     Kaip italas, apie sportinius automobilius jis kalba su tokia pagarba, kad „Ferrari“ pavadinimas skamba taip, lyg būtų sudarytas iš penkių skiemenų. Kai jis buvo berniukas, jis nešiojo kuprinę su raudonu „Ferrari“, o ant savo stogo kabino anteną, kad galėtų žiūrėti lenktynes per televizorių. Kartą jis savaitgalį išsislapstė iš namų, nepasakęs tėvams, kad pažiūrėtų, kaip „Ferrari“ pilotas laimi San Marino Grand Prix.

 

     „Ferrari“ jau beveik šimtmetį buvo prabangos, kruopštaus meistriškumo ir juokingai greitų automobilių sinonimas. Raktas į įmonės sėkmę dabar yra toks pat, kaip ir tada.

 

     „Gamyklos yra pagamintos iš mašinų, sienų ir žmonių“, – kartą sakė Enzo Ferrari. „Ferrari labiausiai gamina žmonės“.

 

     Kai Vigna iškeitė puslaidininkius į superautomobilius, pirmasis jo, kaip generalinio direktoriaus, poelgis buvo interviu su kuo daugiau „Ferrari“ žmonių. Pasibaigus klausymosi turui, jis kalbėjo su 300 darbuotojų, aptardamas visus įmanomus vaidmenis. Jam atrodo keista, kai vadovai labiau tiki tuo, ką girdi išorėje, o ne savo įmonės viduje. „Kažkokia konsultacinė įmonė pasiūlė man padėti“, – sako jis. – "Tačiau geriausi įmonės konsultantai yra patys įmonės žmonės."

 

     Iš išorės atrodė, kad „Ferrari“ dūzgė. Akcijų kaina kilo. Įmonės veiklos maržos privertė pramonę seilėtis. Darbuotojai buvo motyvuoti ir labai konkurencingi.

 

     Tačiau pokalbis su jais atvėrė akis į problemas, kurias galėjo matyti tik, įmonės viduje esantys, žmonės.

 

     Silosų buvo per daug. Buvo šiek tiek per didelis atstumas tarp generalinio direktoriaus ir likusios bendrovės. Ir biurokratinis masės indeksas buvo daug, daug per didelis.

 

     Dėl to Šokantis arklys buvo per daug neveržlus. Vienu metu Vigna per kibernetinio saugumo posėdį suskaičiavo devynis darbuotojų lygius ir pastebėjo, kad ką nors naudingo turi pasakyti tik žemiausio rango žmogus. Jis pertvarkė grupes ir sumažino organizacinių lygių skaičių.

 

     Per tuos pokalbius Vigna atrado dar ką nors: „Ferrari“ buvo žmonių, kurie niekada nebuvo važiavę „Ferrari“.

 

     Po to, kai įmonė pakvietė darbuotojus į bandymų trasą, kad patys išbandytų automobilius, jis sako, kad viena moteris priėjo prie jo ant ašarų slenksčio. Ji dešimtmečius montuodavo „Ferrari“ prietaisų skydelius, tačiau tik pamačiusi jos darbą – kelių šimtų kilometrų per valandą greičiu – iš tikrųjų suprato jos darbą.

 

     Vigna taip pat ieškojo žmonių, kurie praleido daugiausiai laiko „Ferrari“: pilotus bandytojus. „Pirmieji mūsų klientai“, – sako jis. Vigna norėjo jų indėlio.

 

     Jis numušė bandytojus nuo šešių lygių žemiau generalinio direktoriaus iki trijų, siekdamas paspartinti informacijos srautą.

 

     „Jų negalima įkišti po inžinieriais“, – apie bandytojus sako Vigna. „Priešingu atveju tai tarsi klausti serverio, kaip sekasi vynui."

 

     Jis mano, kad mažesnės, veržlesnės, komandos gali paspausti kitą pavarą.

 

     „Žmonės gali duoti tai, kas geriausia iš savęs, jei jaučiasi svarbūs“, – sako jis. „Kuo daugiau žmonių komandoje, tuo daugiau vaidmenų dubliavimosi, tuo žmogus jaučiasi mažiau svarbus."

 

     Tačiau tvarkytis su įmonės varikliu nereiškė jo visiškai pakeisti. Net ir po to, kai jis reorganizavo įmonę, „Ferrari“ šiandien dirba daugiau žmonių, nei pradedant, o tai Vigna aiškina augimu horizontaliai, o ne hierarchiškai.

 

     "Kai pakeičiate įmonės kultūrą, tai niekada nebūna revoliucija. Tai evoliucija", – sako jis. "Jei turėsite revoliuciją, turėsite daug pasyvaus pasipriešinimo ir būsite neefektyvūs. Iššvaisysite daug energijos, kad gautumėte nedidelę naudą."

 

     Vieną tos evoliucijos ženklą netrukus aptiksime Vignos garaže. Neseniai jis nusipirko raudoną „Purosangue“ – pirmąjį bendrovės keturių durų keturvietį modelį, kurio lipdukas kainuoja apie 400 000 dolerių. Jis išsitraukė telefoną, norėdamas parodyti nuotrauką: „Žiūrėk, kaip gražu!

 

     „Ferrari“ taip pat vystosi nuo savo tradicinio vidaus degimo variklio. Praėjusiais metais hibridai sudarė beveik pusę pardavimų. Kitais metais ji planuoja pristatyti pirmąjį elektrinį „Ferrari“.

 

     „Tai reiškia, kad bendrovė sugebėjo prisitaikyti prie sudėtingos aplinkos“, – sako jis apie „Ferrari“ hibridų pardavimą.

 

     Žinoma, elektromobiliai turės savo sudėtingumo. Per mūsų pokalbį pastebėjau, kad aplink Vigna audringa veikla ir supratau, kad kažkas jam atneša espreso. Kaip paaiškėjo, kažkas jungė jo kompiuterį. „Baterija baigiasi“, – sakė jis.

 

     Yra daug būdų įvertinti sėkmę „Ferrari“ – nuo akcijų kainos iki „Formulės 1“ ir 24 valandų Le Mano lenktynių. Bet kai paklausiau Vigno, kaip jis mano apie sėkmę, jis nurodė kitą metriką.

 

     „Paprasta“, – sako jis. "Turime transformuotis, kad įsitikintume, jog mūsų klientai yra mūsų gerbėjai. Kuo daugiau klientų yra mūsų gerbėjų, tuo didesnė sėkmė."

 

     Jam taip pat reikia, kad jie būtų gerbėjai prieš tapdami klientais. Tiesą sakant, jis nori, kad jie būtų gerbėjai dar net nesulaukę mažylių.

 

     Kai gimė jo dukra, dabar jau paauglė, jis nupirko jai Ferrari meškiuką. „Mano žmona buvo labai nusiminusi“, – prisimena jis. „Ji pasakė: „Aš turėjau padovanoti meškiuką!“ Tačiau būsimasis „Ferrari“ generalinis direktorius buvo nejautrus.

 

     „Kitą kartą, – pagalvojo jis, – būk greitesnė.“ [1]

 

1. EXCHANGE --- Science of Success: The CEO Making Ferrari Speed Up --- A tech executive runs the carmaker in a whole new way. Cohen, Ben.  Wall Street Journal, Eastern edition; New York, N.Y.. 20 Apr 2024: B.1. 

Science of Success: The CEO Making Ferrari Speed Up --- A tech executive runs the carmaker in a whole new way

"When he took the wheel of the world's most iconic luxury carmaker, Benedetto Vigna quickly decided that something was wrong with the organizational culture.

Ferrari was too slow.

For a company originally built to race cars, this was something close to sacrilege. The problem, he discovered, was that Ferrari was being weighed down by its "bureaucratic mass index," his name for the excess layers of an organization. The only solution was one that would make Ferrari leaner and faster.

"When the environmental condition is changing at high speed," Vigna says, "you need to have a team that is able to adapt at high speed."

Since his first day on the job in 2021, Ferrari's stock price has nearly doubled, and the company has outperformed the rest of the world's biggest automakers. It's now worth more than Ford Motor or General Motors. But that may not be the best way to measure Ferrari. In fact, Vigna doesn't even think of Ferrari as a car company.

"It's a luxury company," he says. "It's a luxury company where, contrary to other luxury companies, technology plays an important role."

It manages scarcity and desirability to the point that there might not be a single product with a wider gap between the number of people who own it and the number of people who can only dream of it. Last year, Ferrari sold a total of 13,663 cars. Forget about buying one. There are so few Ferraris on the road that it feels like a rare occasion anytime you see one.

But even if Ferrari is unlike any other company, any company can be more like Ferrari.

The management philosophy that its chief executive brought to Ferrari's bellissima headquarters in Maranello, Italy, applies far beyond this place that produces the sexiest cars on the planet.

Before he was a car guy, Vigna was a chip guy. At the University of Pisa, he studied physics and wrote a thesis on quarks and gluons. He took a job as a research-and-development engineer at STMicroelectronics, the French-Italian semiconductor company where he worked for more than 25 years, filed for hundreds of patents and climbed to division president. One product his group sold: accelerometers.

Vigna, 55, seemed like an improbable choice to run a luxury company that happens to make products on wheels. He was such an outsider that he drove his first Ferrari not in Italy but Silicon Valley, where a friend let him take an F50 for a spin. He never expected to find himself in the driver seat of the entire company.

But he was tapped for the job because cars these days are as much about computational power as horsepower. As a tech executive, he understood the forces reshaping the auto industry.

As an Italian, he speaks about sports cars with such reverence that he makes the name Ferrari sound like it has five syllables. When he was a boy, he carried a backpack with a red Ferrari on it, and he fiddled with the antenna on his roof so he could watch racing on television. He once snuck away from home for the weekend without telling his parents to watch a Ferrari driver win the San Marino Grand Prix.

Ferrari has been synonymous with opulence, meticulous craftsmanship and ridiculously fast cars for nearly a century. The key to the company's success is the same now as it was then.

"Factories are made of machines, walls and people," Enzo Ferrari once said. "Ferrari is made most of all by people."

Once Vigna traded semiconductors for supercars, his first act as CEO was interviewing as many of Ferrari's people as he could. By the end of his listening tour, he'd spoken with 300 employees in every role imaginable. He finds it odd when executives believe more of what they hear outside than inside their own companies. "Some consulting company offered to help me," he says. "But the best consultants of a company are the people themselves."

From the outside, Ferrari appeared to be humming. The stock price was up. The company's operating margins made the industry salivate. The employees were motivated and highly competitive.

But talking with them opened his eyes to problems that only people inside the company could see.

There were too many silos. There was a bit too much distance between the CEO and the rest of the company. And the bureaucratic mass index was much, much too high.

As a result, the Prancing Horse was too plodding. At one point, Vigna counted nine levels of employees in a cybersecurity meeting and noticed that only the lowest-ranking person had anything useful to say. He restructured groups and reduced the number of organizational levels.

Vigna discovered something else during those conversations that floored him: There were people at Ferrari who had never been in a Ferrari.

After the company invited employees to a test track to experience the cars for themselves, he says one woman came up to him on the verge of tears. She had been mounting Ferrari's dashboards for decades, but only after seeing her work in action -- at several hundred kilometers per hour -- did she really understand her job.

Vigna also sought out the people who had spent the most time in Ferraris: the test drivers. "Our first clients," he says. Vigna wanted their input.

He bumped the test drivers from six levels below the CEO to three with the goal of accelerating the flow of information.

"They cannot be nested under the engineers," Vigna says of the test drivers. "Otherwise, it's like asking the server how is the wine."

He believes that smaller, nimbler teams are capable of hitting another gear.

"People can give the best of themselves if they feel important," he says. "The more people you have in a team, the more duplication of role, the less important the person is feeling."

But tinkering with the company's engine didn't mean replacing it altogether. Even after he reorganized the company, Ferrari employs more people today than when he started, which Vigna attributes to growing horizontally instead of hierarchically.

"When you change the culture of a company, it's never a revolution. It's an evolution," he says. "If you have a revolution, you will have a lot of passive resistance and you will be inefficient. You will waste a lot of energy for a small gain."

One sign of that evolution will soon be found in Vigna's garage. He recently bought a red Purosangue, the company's first four-door, four-seater model, which carries a sticker price around $400,000. He pulled out his phone to show me a photo: "Look how nice it is!"

Ferrari is also evolving away from its traditional internal-combustion engine. Last year, hybrids accounted for nearly half of sales. Next year, it plans to unveil the first electric Ferrari.

"This means the company has been able to adapt to the complex environment," he says of Ferrari's hybrid sales.

Of course, EVs will have their own complexities. During our interview, I noticed a frenzy of activity around Vigna and figured someone was bringing him an espresso. As it turned out, someone was plugging in his computer. "We are running out of battery," he said.

There are many ways to gauge success at Ferrari, from stock price to Formula One and 24 Hours of Le Mans races. But when I asked Vigna how he thinks about success, he cited another metric.

"Simple," he says. "We need to transform to make sure our clients are our fans. The more our clients are our fans, the higher the success."

He also needs them to be fans before they're clients. In fact, he wants them to be fans before they're even toddlers.

When his daughter, now a teenager, was born, he bought her a Ferrari teddy bear. "My wife was very upset," he recalls. "She said, 'I was supposed to make the gift of the bear!'" But the future CEO of Ferrari was unsympathetic.

"Next time," he thought, "be faster."" [1]

1. EXCHANGE --- Science of Success: The CEO Making Ferrari Speed Up --- A tech executive runs the carmaker in a whole new way. Cohen, Ben.  Wall Street Journal, Eastern edition; New York, N.Y.. 20 Apr 2024: B.1.