"Naujas procesas leidžia taškiniu būdu suvirinti serijines dalis iš aliuminio, naudojant robotus ir be ilgo nustatymo laiko. Dėl to šio lengvojo metalo naudojimas gali būti ekonomiškas.Ilgą laiką netinkamas serijinei gamybai
Investicinės išlaidos yra didelės
Matuschekas pasirenka kitą maršrutą.
2022 m. sausio 9 d., sekmadienis
Aliuminio suvirinimas, naudojant robotus
2022 m. sausio 8 d., šeštadienis
Kodėl Tesla iškilo, kai kiti automobilių gamintojai sunkiai stengėsi gaminti automobilius
„Didžiąją praėjusių metų dalį nusistovėję automobilių gamintojai, tokie, kaip „General Motors“ ir „Ford Motor“, veikė kitokioje realybėje, nei „Tesla“, elektromobilių įmonė.„Tesla kontroliavo savo likimą“, – pridūrė profesorius Cohenas.
Lietuvos įmonės, tiekiančios komponentus Vakarų Europos automobilių kompanijoms, nukentės nuo naujos šių kompanijų strategijos gaminti visus svarbius komponentus namuose. Tuo labiau, kad Gabrieliaus Landsbergio donkichotiškų veiksmų Kinijoje dėka Lietuvos tiekėjai tapo Vakarų Europai nepatikimi. Įdomu, ką rūkė Gabrielius Landsbergis su ekonomikos ministre Aušrine Armonaite, kai sugalvojo šią politinę aferą Kinijoje. Aušrinės Armonaitės svarbiausias tikslas gyvenime - legalizuoti lengvus narkotikus. Tai nepadeda Lietuvai.
Biuras geriau suplanuojamas, kaip ryšio ir bendruomenės vieta
„Kai kalbuosi su vyresniaisiais vadovais apie besitęsiančią pandemiją, dažnai girdžiu, kaip jie trokšta „grįžti į darbą“.
Tačiau pandemija mus išmokė, kad daugelis darbo formų, ypač aukšto lygio žinių darbas, gali būti efektyviai (ar net veiksmingiau) atliekamas ne darbo vietoje. Susidūrę su šiuo faktu, dauguma vadovų teigia, kad norint puoselėti asmeninius santykius, ugdyti ir integruoti naujus darbuotojus, generuoti idėjas ir kurti įmonės kultūrą, būtina ateiti į biurą bent kelias dienas per savaitę.
Tai, ką tai palieka, atskleidžia daug. Nuo pramonės amžiaus ekonomikos efektyvumas ir produktyvumas reikalauja centralizuoti darbo įrankius bendroje vietoje. Atsiradus internetui, debesims, išmaniesiems telefonams ir prieinamiems nešiojamiesiems kompiuteriams, šiuos įrankius dabar galima lengvai decentralizuoti.
Jei pagrindinis biuro tikslas šiandien nebėra atlikti realų darbą, galbūt geriau jį įsivaizduoti, kaip siūlo šie vadovai, kaip ryšių ir bendruomenės vietą – kaip klubo namą, o ne darbo vietą.
Be abejo, mūsų ekonomika priklauso nuo daugelio darbuotojų – slaugytojų, technikų, vaikų priežiūros paslaugų teikėjų, mažmeninės prekybos ir restoranų darbuotojų ir milijonų kitų – kurių darbas negali būti lengvai atliekamas nuotoliniu būdu. Ne visi turi patogios vietos darbui namuose, o kai kurių elitinių darbuotojų darbo vietos pavertimas klubo namais gali sustiprinti nelygybę, kurią pandemija taip smarkiai atskleidė.
Vis dėlto akivaizdu, kad biuro, kaip darbo vietos modelis, nebeatitinka daugelio baltųjų apykaklių ir žinių darbuotojų poreikių. Jei vaikštote tarp biuro kabinų ir prie savo darbo stalo randate daug žmonių, nešiojančių triukšmą slopinančias ausines ir tyliai žiūrinčių į kompiuterį, tai ženklas, kad įmonė turi permąstyti savo lūkesčius. Ji vis dar pernelyg prisirišus prie biuro, kaip darbo vietos, idėjos, kai daugumą darbų būtų galima geriau atlikti nuotoliniu būdu.
Ekonomikoje po pandemijos fizinė erdvė, kurioje renkasi darbuotojai, turėtų turėti kitokį pojūtį ir tikslą. Biure, veikiančiame, kaip klubo namas, mažai žmonių sėdės prie jų darbo stalo. Vietoj to, jie kalbėsis ir bendraus – kartais susitikimuose, bet dažniau neformaliuose pokalbiuose, kurie gali būti panašūs į tai, ką mes laikome „laiminga valanda“.
Nesu pirmasis, kuris teigia, kad biurai turi labai keistis, kad atspindėtų naujas darbo namuose ir biure realijas. Praėjusiais metais „Harvard Business Review“ rašydami Anne-Laure Fayard, John Weeks ir Mahesh Khan teigė, kad norint veiksmingai pereiti prie mišraus darbo, reikia pertvarkyti biurus. Jie apibūdina įmones, kurios skiria daugiau vietos sofoms ir bendroms sėdimoms vietoms bei keičia akustiką, kad paskatintų aplinkos triukšmą, o ne įprastą šiandienos tylos, kaip bibliotekoje, atmosferą.
Erica Pandey, neseniai rašiusi žurnale Axios, pranešė, kad 60 % įmonių pertvarko savo biurus, kad prisitaikytų prie mišraus darbo, daugelis atsisako privačių biurų ir skiria daugiau vietos į kavinę panašioms sėdimoms vietoms.
Atlantic leidinyje Derekas Thompsonas skyrė „sunkų darbą“ (užduotis, kurias paprastai laikome darbu, kurias vis dažniau geriausia atlikti nuotoliniu būdu) ir „minkštą darbą“, kurį jis apibūdina taip: „Švelnus darbas yra kavos gėrimas su bendradarbiu. Pirmadienio rytą kalbame apie NFL. Jei bendraujate tinkle, plepate ir šiek tiek erzinate žmones savo aukšte su „Ei, ar ši idėja kvaila?"
Kadangi mes ir toliau apibrėžiame bendros erdvės paskirtį hibridiniame pasaulyje, biuro vadinimas „klubo namais“ gali sukelti daugybę susimąstyti verčiančių klausimų.
Jei bendra erdvė pirmiausia skirta kolegoms pabendrauti, ar biuruose ir toliau turėtų būti stalai ar kabinos, skatinančios dirbti savarankiškai?
Jei suburiant darbuotojus, siekiama skatinti socialinę sanglaudą, kodėl tai geriausia daryti nuo 9 iki 17 val.?
Kiekvieno šeimos pareigos ir asmeniniai pageidavimai yra skirtingi. Kai kurios komandos gali teikti pirmenybę susitikimams ankstyviems ryto pusryčiams ar mankštos pamokoms; kiti - vakare gėrimų ar komandos vakarienės – nė vienam iš jų nereikia fizinio biuro. Įmonės gali naudoti išlaidų sąskaitų politiką, kad paskatintų tokius susitikimus. Pavyzdžiui, ką daryti, jei įmonė sutiktų kompensuoti grupinio maitinimo išlaidas, bet tik tuo atveju, jei kartu valgo penki ar daugiau darbuotojų iš mažiausiai dviejų skyrių?
Jei pagrindinis tikslas suburti žmones yra bendravimas akis į akį, ar žmonės turėtų būti priversti palikti elektroniką savo portfeliuose? Viena darbuotoja veteranė įmonėje, su kuria dirbu, daug metų dirbo nuotoliniu būdu. Kartą ar du per mėnesį ji apsilanko savo įmonės būstinėje, tačiau nešiojamąjį kompiuterį tyčia palieka namuose. „Mano tikslas, būnant biure, yra kalbėtis su žmonėmis, o aš nenoriu turėti kompiuterio, kuris viliotų el. paštu arba darbu, kurį galėčiau atlikti nuotoliniu būdu“, – sako ji. Eiti į biurą be prieigos prie kompiuterio gali atrodyti ekstremalu, bet tai pavyzdys, kaip galime traktuoti biurą, kaip vietą bendrauti, o ne darbo vietą.
Kadangi hibridinės įmonės siekia pagerinti darbuotojų bendravimo būdus tam tikromis valandomis biure, kai kurios pramonės šakos ir įmonės jau demonstruoja geriausią praktiką. Pavyzdžiui, didelėse konsultacinėse įmonėse daugelis darbuotojų istoriškai keliaudavo į klientų vietas nuo pirmadienio iki ketvirtadienio, o penktadienį vėl susirinkdavo biure, o tai savaime suprantama diena, kai norima užmegzti ryšį ir pasivyti asmeniškai. Kelionių dienomis konsultantai dažnai dalijasi patiekalais per komandines vakarienes, kurios tampa esminiu forumu įmonės kultūrai perduoti ir mokytis iš klientų darbo.
Kitas pavyzdys, kurį verta išnagrinėti, yra WeWork, kažkada sparčiai auganti įmonė, kurianti ir nuomojanti bendradarbystės patalpas. Nepaisant viso triukšmo dėl charizmatiško WeWork įkūrėjo ir prieštaringai vertinamo finansinio modelio, savo klestėjimo laikais įmonė puikiai kūrė galimybes žmonėms, kurie dirbo jos erdvėse, bendrauti ir bendradarbiauti. Kai lankiausi „WeWork“ vietose, mane sužavėjo tai, kaip jie paskatino žmones burtis ir bendrauti bendrose erdvėse – siūlydami daugybę gėrimų ir užkandžių, oficialią viešų pokalbių grupę ir ne tokius formalius linksmų renginių, kaip žaidimų, sąrašą. Sėkmingos bendro darbo erdvės niekada nebuvo susijusios tik su nekilnojamuoju turtu; bendruomenės ir ryšių kūrimas buvo vertės pasiūlymo dalis.
Tam tikra dalis darbuotojų, galinčių dirbti nuotoliniu būdu, dėl įvairių priežasčių gali nuspręsti grįžti prie įpročių, buvusių prieš pandemiją, ir toliau laikyti biurą vieta dirbti individualų, su užduotimis susijusį darbą. Tai gerai. Šie klausimai dažnai kyla dėl asmeninio stiliaus ir temperamento. Nors man tapo patogu dirbti nuotoliniu būdu, neseniai grįžęs į asmeninius susitikimus po daugelio Zoom mėnesių, puikiai suprantu, kiek veiksmingiau jaučiuosi bendraudamas akis į akį. Daugelis mano kolegų, priešingai, suprato, kad ir toliau teikia pirmenybę nuotoliniam darbui. Turėsime prisitaikyti prie tokių individualių pageidavimų ir priimti juos, kaip kitą įvairovės, įtraukimo ir priklausymo dimensiją.
Pergalvodami, kaip dirbame po tiek daug mėnesių ne biure, taip pat turėtume persvarstyti, kaip tai apibūdintume. Kalbos įrėminimo efektai yra galingi. Paprastas žodis „darbo vieta“ perteikia daugiau, nei galėtume pagalvoti. Besivystančiame hibridinio darbo pasaulyje mąstymas apie mūsų bendrą erdvę, kaip „klubo namą“ gali padėti mums rasti naują, labiau pasitenkinimą teikiantį mūsų profesinio gyvenimo ritmą.
---
P. Nohria yra buvęs Harvardo verslo mokyklos dekanas.“ [1]
1. REVIEW --- The Post-Pandemic Office Should Be a Clubhouse --- If the primary purpose of an office today is no longer to get actual work done, then perhaps it's better conceived as a place for connection and community. Do we still need desks and cubicles?
Nohria, Nitin. Wall Street Journal, Eastern edition; New York, N.Y. [New York, N.Y]. 08 Jan 2022: C.3.
Office Is Better Conceived as a Place for Connection and Community
"When I talk with senior executives about the ongoing pandemic, I often hear them wistfully yearn for a "return to work." This choice of words is significant because it highlights how much we associate work with a workplace.
But the pandemic has taught us that many forms of work, especially high-end knowledge work, can be done effectively (or even more effectively) away from the workplace. When confronted with this fact, most executives say that coming to an office at least a few days a week is essential for fostering personal relationships, developing and integrating new employees, generating ideas and building company culture.
What this leaves out is revealing. Since the industrial age, economic efficiency and productivity have required the centralization of the tools of work in a shared location. With the advent of the internet, the cloud, smartphones and affordable laptops, these tools can now be readily decentralized. If the primary purpose of an office today is no longer to get actual work done, then perhaps it's better conceived, as these executives suggest, as a place for connection and community -- as a clubhouse rather than a workplace.
To be sure, our economy relies on many workers -- nurses, technicians, child-care providers, retail and restaurant staff, and millions of others -- whose jobs cannot easily be done remotely. Not everyone has comfortable space at home for work, and converting the workplace to a clubhouse for some elite workers may exacerbate the inequities that the pandemic has so sharply revealed.
Still, it's clear that the office-as-a-workplace model no longer matches the needs of many white-collar and knowledge workers. If you walk amid cubicles at an office and find many people at their desks wearing noise-canceling headphones and staring silently into a computer, it's a sign that a company needs to rethink its expectations. It's still too attached to the idea of the office as a workplace when most of the work itself could be better done remotely.
In the post-pandemic economy, physical space where workers gather should have a much different feel and purpose. In an office functioning as a clubhouse, few people will be at their desks. Instead, they'll be talking and mingling -- sometimes in meetings but more often in informal conversations that might resemble what we think of as "happy hour."
I'm not the first to suggest that offices need to change dramatically to reflect the new realities of working from home and an office. Writing in the Harvard Business Review last year, Anne-Laure Fayard, John Weeks and Mahesh Khan argued that effectively shifting to hybrid work requires redesigning offices. They describe companies devoting more space to couches and shared seating and changing acoustics to encourage an ambient buzz instead of today's more typical quiet-as-a-library vibe.
Erica Pandey, writing recently in Axios, reported that 60% of companies are redesigning their offices to accommodate the shift to hybrid work, with many eliminating private offices and devoting more space to cafe-like seating.
In the Atlantic, Derek Thompson distinguished between "hard work" (the heads-down tasks we typically think of as work, which are increasingly best done remotely) and "soft work," which he describes this way: "Soft work is getting coffee with a co-worker. It's catching up about the NFL on Monday morning. If networking, schmoozing, gossiping and mildly annoying people on your floor with 'Hey, does this idea suck?' are species of behavior, soft work is the genus that contains them."
As we continue to redefine the purpose of shared space in a hybrid world, calling the office a "clubhouse" can spark a series of thought-provoking questions.
If shared space is primarily for colleagues to socialize, should offices continue to have desks or cubicles that encourage solo work?
If the purpose of bringing employees together is to promote social cohesion, why is this best done between 9 a.m. and 5 p.m.?
Everyone's family responsibilities and personal preferences are different. Some teams might prefer meeting for early-morning breakfasts or exercise classes; others in the evening for drinks or team dinners -- none of which require a physical office. Companies might use expense account policies to incentivize such get-togethers. For instance, what if a company agreed to reimburse group meals, but only if five or more employees from at least two departments eat together?
If the primary goal for bringing people together is face-to-face interaction, should people be forced to leave electronics in their briefcases? One veteran employee at a company I work with has worked remotely for many years. She visits her company's headquarters once or twice a month, but she intentionally leaves her laptop at home. "My objective for being in the office is to talk to people, and I don't want to have a computer that tempts me to do email or work I could do remotely," she says. Going to the office without access to a computer might seem extreme, but it's an example of how we can treat the office as a place to socialize, not a place to work.
As hybrid companies seek to improve the ways that employees socialize during limited hours in the office together, there are some industries and firms that already demonstrate best practices. For example, at large consulting firms, many employees have historically traveled to client locations Monday to Thursday and reconvened together in the office on Friday, which naturally becomes a day for reconnection and in-person catching up. During travel days, consultants often share meals during team dinners, which become an essential forum for transmitting company culture and learning from client work.
Another example worth examining is WeWork, the once fast-growing company that builds and leases co-working space. Despite all the noise about WeWork's charismatic founder and its controversial financial model, in its heyday, the company excelled at creating opportunities for the people who worked in its spaces to socialize, network and collaborate. When I visited WeWork locations, what struck me is how they encouraged people to gather and interact in common spaces -- by offering an array of beverages and snacks, a formal lineup of public talks and a less formal slate of fun events, such as game nights and contests. Successful co-working spaces were never just about real estate; creating community and connections was part of the value proposition.
Some percentage of the workforce who can work remotely may choose, for a variety of reasons, to revert to pre-pandemic habits and continue to treat the office as a place to do individual, task-focused work. That's fine. These questions often come down to personal style and temperament. Though I have grown comfortable working remotely, after recently returning to in-person meetings after many months of Zoom, I am acutely aware of how much more effective I feel in face-to-face interactions. Many of my colleagues, in contrast, have realized that they continue to prefer remote work. We will have to accommodate such individual preferences and embrace them as another dimension of diversity, inclusion and belonging.
As we rethink how we work after so many months away from the office, we should also reconsider how we describe it. The framing effects of language are powerful. The simple word "workplace" conveys more than we might think. In the emerging world of hybrid work, thinking of our shared space as a "clubhouse" may help us to find a new, more satisfying rhythm in our professional lives.
---
Mr. Nohria is the former dean of Harvard Business School." [1]
1. REVIEW --- The Post-Pandemic Office Should Be a Clubhouse --- If the primary purpose of an office today is no longer to get actual work done, then perhaps it's better conceived as a place for connection and community. Do we still need desks and cubicles?
Nohria, Nitin. Wall Street Journal, Eastern edition; New York, N.Y. [New York, N.Y]. 08 Jan 2022: C.3.
Ką daryti, kai visi jūsų darbuotojai nori išeiti
„Visi išgirdome apie „didįjį atsistatydinimą“ 2021 m., kai vis daugiau amerikiečių paliko darbą. Praėjusią savaitę Darbo departamentas pranešė, kad lapkričio mėnesį JAV pasiekė naują darbo vietų metimo rekordą. Remiantis PwC praėjusiais metais atliktu tyrimu, visi 65 % darbuotojų ieškojo naujo darbo. Tai puikiai tinka darbuotojams, kurie gali jaustis naujai įgavę galimybę pradėti verslą arba pasinaudoti įtempta darbo rinka derėtis dėl paaukštinimo. Bet ką daryti, jei esate viršininkas ?
Dėl akivaizdžių priežasčių kyla problemų, kai jūsų darbuotojai pradeda išeiti arba užsimena ar grasina, kad gali.
Darbuotojų kaita yra brangi – darbuotoją pakeisti kainuoja nuo pusės iki dviejų metinio darbuotojo atlyginimo. Be to, tai kenkia santykiams su klientais ir paliktų darbuotojų moralei.
Artėjant į 2022 m., lyderiai atsiduria sudėtingoje padėtyje: jei pasistengksite per daug, kad neleistumėte savo darbuotojams išeiti iš darbo, galite sukurti nepagrįstus precedentus, a la „Žinoma, galite dirbti iš tos atokios salos, esančios už 17 laiko juostų. !" Tačiau jei nesiimsite veiksmų, galite pastebėti, kad jums labai trūksta darbuotojų, kai galite sau tai leisti mažiausiai.
Štai keturi klausimai, kuriuos lyderiai gali užduoti sau, kad sukurtų apgalvotą atsakymą, kuris subalansuotų poreikį išlaikyti geriausius talentus su realybe, kad net ir įtemptoje darbo rinkoje nenorime daryti nuolaidų, dėl kurių vėliau gailėsimės.
1. Kaip norite, kad įmonė atrodytų? Praėjus dvejiems pandemijos metams, darosi vis aiškiau, kad mišrus ir nuotolinis darbas yra ne tik įmanomas, bet ir pageidautinas; vienas tyrimas teigė, kad daugiau, nei du trečdaliai darbuotojų teikia pirmenybę darbui iš namų. Didžiulis „Covid“ sukeltas sutrikimas reiškia, kad jei kada nors buvo akimirka iš naujo išrasti, kaip turi atrodyti jūsų įmonė ar jūsų komanda, tai dabar ji tinkamiausia.
Galbūt atėjo laikas pereiti prie visiškai nuotolinio darbo jėgos, kaip tai padarė tokios įmonės, kaip „Basecamp“. Arba galite apsvarstyti galimybę pasamdyti naujų ir skirtingų įgūdžių žmonių, kuriuos įvardijote, kaip raktą į jūsų įmonės ateities kryptį, pavyzdžiui, dirbtinio intelekto ar duomenų analizės. Galbūt norite sutelkti dėmesį į asmeninį darbą, bet pakeisti geografines vietas arba atidaryti naujus regioninius centrus. Vienai įmonei, kuriai patariau prieš daugelį metų, kilo nuolatinių sunkumų, įtikinant potencialius darbuotojus persikelti gyventi į mažą miestelį – šią problemą ji ir kiti darbdaviai gali lengvai išspręsti dabar.
Verta nustatyti savo įmonės, komandos ar verslo padalinio 5–10 metų viziją ir dirbti atgal nuo to, nes dabar priimti sprendimai gali paspartinti ateities atėjimą.
2. Kaip galite sukurti asmeninę strategiją, kaip išlaikyti vertingiausius darbuotojus?
Silicio slėnis jau seniai vertina sunkiai suvokiamą „10 kartų koduotoją“, kuris, kaip teigiama, yra 10 kartų geresnis ir greitesnis, nei jo ar jos vidutiniai tautiečiai.
Akivaizdu, kad tokio lygio talentas yra retas, tačiau laikomasi principo, kad kai kurie darbuotojai yra daug vertingesni už kitus, todėl su jais reikia taip elgtis. Aplinkoje, kurioje tiek daug darbuotojų galvoja išeiti, negalime – ir neturėtume – jaudintis, kad juos visus išgelbėsime. Vietoj to, nustatykite žmones, kurių jums labiausiai reikia ir kuriuos gerbiate, ir sutelkite dėmesį į individualizuotos jų išlaikymo strategijos kūrimą.
Klausimai, kuriuos reikia užduoti sau: Jei man būtų leista išlaikyti tik 10–20% savo darbuotojų, už ką aš kovočiau, kad išlaikyčiau? Kas yra darbuotojai, atliekantys svarbiausius vaidmenis, kurie sukeltų rimtų trikdžių, jei jie išeitų? Kieno įgūdžiai geriausiai atitinka ateities įmonės viziją? Kas, nepaisant titulo, daro neproporcingą įtaką savo kolegoms?
Tai yra darbuotojai, į kuriuos norėsite sutelkti dėmesį. Net jei jie nepareiškė noro išvykti, verta pradėti aktyvų pokalbį su jais, kad geriau suprastumėte, kas jiems labiausiai patinka ir kas mažiausiai jų darbe, dar kartą išreikštumėte pagarbą už jų indėlį ir parodytumėte norą spręsti problemas, jei reikia.
Pavyzdžiui, jei jie nurodo iššūkius, susijusius su priežiūra, galite su jais susitarti dėl trumpalaikių atostogų arba nustatyti įmonės naudą, kurią jie galėtų gauti. Tinkamiems darbuotojams verta pasistengti individualizuoti savo strategiją ir pasiraitoti rankoves.
3. Ar jų nuogąstavimai pagrįsti? Jei visi galvoja palikti jūsų įmonę, tikriausiai verta užduoti vieną klausimą: ar jie turi rimtą priežastį? Gali būti, kad jūsų darbuotojai yra nepatenkinti dėl bendro neramumo ir lyginimo su draugais ir giminaičiais, kurie uždirbo didelius atlyginomų pakėlimus. Tačiau taip pat galima įsivaizduoti, kad jie nori išvykti, nes bent jau tam tikra prasme su jais nebuvo taip gerai elgiamasi.
Verta pažvelgti į darbuotojų įsitraukimo jūsų įmonėje ar komandoje metrikas. Jei sunku gauti patikimus duomenis, peržiūrėkite, ką žmonės pasakė paskutiniuose pokalbiuose apie pasitraukimą arba viešose svetainėse, pvz., „Glassdoor“. Ar jūsų atlyginimo skalė ir darbuotojų gaunama nauda, konkurencinga su kitais jūsų pramonės sektoriuje? Ir ar yra įmonės politika ar praktika, kuri sulaukė nuoseklios kritikos? Tai gali būti bet kas nuo aprangos kodų ar pamainų užduočių iki įmonių politinių aukų.
2021 m. buvo didelė darbo jėgos kaita. Tačiau jei jūsų įmonė ar komanda turėjo neproporcingą dalį, gali būti priežastis – ir jei taip, verta tai nedelsiant ištaisyti, prieš masinį išvykimą, kai darbuotojai turi daugiau galimybių.
4. Ar tu taip pat turėtum išeiti? Kiekvienas vadovas nori suburti įmonę ar komandą sudėtingomis aplinkybėmis. Mes giriame pokyčių specialistus, tokius, kaip Mary Barra ir Lee Iacocca, kurie sumaniai nukreipė savo įmones per trikdžių bangas. Tačiau kartais, atsižvelgiant į priežastis, dėl kurių jūsų darbuotojai bėga, galbūt norėsite padaryti tą patį.
Jei jūsų įmonė netinkamai elgiasi su jos darbuotojais ir jūsų valdyba ar vyresnieji vadovai nenori keistis, išeiti gali būti geriausias jūsų pasirinkimas. Ir nors daugelis įmonių tariamai mirštančiose pramonės šakose sugebėjo sėkmingai išrasti save iš naujo, tai negali atsitikti, jei nėra aukščiausio lygio vizijos ar valios. Taigi, jei esate priklausomas nuo kitų dėl pokyčių, kurie neateina, tai taip pat gali būti ženklas, kad turėtumėte išvykti, prieš laivui nuskendus.
Mes visi išgyvenome sutrikusius ir dažnai nepatogumų spaudžiamus dvejus metus. Kiekvienas vadovas nori vadovauti įmonei ar komandai su entuziastingais, atsidavusiais, darbuotojais. Tačiau šiandienos darbo rinkos realybė reiškia, kad net ir geriausiose įmonėse daugelis darbuotojų turi klaidžiojantį žvilgsnį, o blogiausiu atveju, tikriausiai, tai daro beveik visi.“ [1]
1. EXCHANGE --- What to Do When All Your Employees Want to Leave --- Being able to head for greener pastures sounds great. But if you're the boss who's getting left behind, you might have some thinking to do.
Clark, Dorie. Wall Street Journal, Eastern edition; New York, N.Y. [New York, N.Y]. 08 Jan 2022: B.2.
Užsisakykite:
Pranešimai (Atom)