“Iš pradžių pripažintas „Google“ sėkmės raktu, tikslų ir pagrindinių rezultatų (Objectives & Key Results, OKR angliškai) metodas dabar naudojamas daugelio žinomų Vokietijos įmonių, tokių, kaip „Deutsche Bank“, „Bosch“, SAP ir „Rewe“, taip pat vidutinio dydžio įmonių, tokių, kaip „Renolit“ ir „Festo“.
Kaip valdymo koncepcija, OKR siekia sudaryti sąlygas geresniam strategijos įgyvendinimui. Unikalus aspektas yra ne pati tikslų sistema, o tai, kaip tikslai nustatomi, jais dalijamasi ir aktyviai siekiama. OKR skatina skaidrų prioritetų nustatymą ir jų perdavimą komandos lygmeniu. Trumpi matavimo ciklai ir didelis dalyvavimas skirti užtikrinti, kad strateginiai tikslai taptų pagrindiniais kasdienės veiklos principais.
Bet ar šis pažadas pasitvirtina praktiškai?
Į šį klausimą atsakė bendras Frankfurto finansų ir vadybos mokyklos Veiklos valdymo ir kontrolės centro bei audito ir konsultacijų įmonės „Deloitte“ tyrimas. Tyrime dalyvavo 190 Vokietijos įmonių, įskaitant OKR naudotojus ir nenaudojančius.
OKR sprendžia pagrindinę problemą: strategijos dažnai žlunga ne dėl jų formulavimo, o dėl jų įgyvendinimo.
Ši koncepcija sujungia kokybiškai suformuluotus, ambicingus tikslus su išmatuojamais pagrindiniais rezultatais.
Tikslai apibūdina bendrą, dažniausiai į strategiją orientuotą tikslą, o pagrindiniai rezultatai nurodo tikslo pasiekimą ir leidžia išmatuoti pažangą.
Skaidrumas ir dalyvavimas yra esminiai: motyvacija kyla iš tikslo jausmo, aiškumo apie savo indėlį, siekiant tikslo ir bendro įsipareigojimo.
Tyrimas piešia teigiamą vaizdą. 78 procentuose įmonių atsakomybė už tikslų siekimą padidėjo įdiegus OKR. 83 procentai nurodo aiškesnius prioritetus savo kasdieniame darbe. Be to, kuo intensyviau naudojamas OKR, tuo geriau vertinamas gebėjimas įgyvendinti strategijas. Tačiau praktikoje išryškėja ir neigiama pusė: pernelyg ambicingi ir sunkiai įgyvendinami tikslai kelia grėsmę OKR įgyvendinimo sėkmei.
Ypač ambicingi tikslai, vadinamieji ištempti tikslai, dažnai neįgyja populiarumo. Šis terminas reiškia sąmoningai ambicingus tikslus, kai 70 procentų tikslo pasiekimas laikomas sėkme. Šie tikslai skirti skatinti naujus mąstymo ir veikimo būdus. Nors teoriškai jie turėtų būti motyvuojantys, daugelyje įmonių jie linkę demotyvuoti. Iš tikrųjų darbuotojai dažnai labai sudėtingus tikslus suvokia, ne kaip įkvepiančius, o kaip demotyvuojančius. Jei trūksta laiko, biudžeto ar sprendimų priėmimo įgaliojimų, peržengiami tikslai praranda savo motyvacinį poveikį. Kita galima priežastis – aiškios bendros vizijos, kuri nesugeba perteikti darbuotojams prasmės, stoka. Vietoj naujos pradžios jausmo kyla nusivylimas. Todėl daugelis įmonių susitelkia į realius, o ne maksimalistinius tikslus.
OKR sėkmę lemia ne tik strateginės ambicijos, bet ir visų pirma jų pavertimas tvariais procesais ir rutina. Įmonės, kurios neįgyvendina OKR, nurodo dvi pagrindines priežastis: dideles išlaidas ir pasitenkinimą esamomis valdymo sistemomis. Tai rodo, kad OKR paprastai laikomi ne tik papildymu, bet ir intervencija į nusistovėjusias planavimo ir valdymo struktūras. Net ir tais atvejais, kai OKR jau naudojami, įgyvendinimas išlieka sudėtingas. Dažnai minimos problemos yra didelės koordinavimo pastangos, nepakankamas OKR stebėjimas kasdienėje veikloje ir skepticizmas komandose. Todėl metodas neveikia, vien apibrėžiant naujus tikslus. Tam reikia nuolatinio apmąstymo, matomos pažangos ir atviro tikslų konfliktų sprendimo.
OKR yra daug daugiau, nei tik įrankis tikslų pasiekimui matuoti. Šis metodas daro įtaką tam, kaip organizacijos nustato prioritetus, paskirsto atsakomybę ir organizuoja bendradarbiavimą. Tai, kad išplėtoti tikslai dažnai pakeičiami realesniais uždaviniais, yra ne tik įgyvendinimo problema, bet ir požymis, kad tikslų sistemos efektyviai veikia tik kartu su esamomis struktūromis, sprendimų priėmimo platumu ir kultūrinėmis prielaidomis. Panašiai didelės įgyvendinimo pastangos ir praktinio pritaikymo sunkumai rodo, kad OKR keičia esamą planavimo, valdymo ir koordinavimo logiką. OKR bus sėkmingi tik tada, kai jie bus suprantami, kaip pagrindinis bendradarbiavimo, skaidrumo ir strateginio dėmesio principas ir atitinkamai integruoti į organizaciją.
Ronaldas Gleichas yra Frankfurto finansų ir vadybos mokyklos Veiklos valdymo ir kontrolės centro akademinis direktorius, Saskia Spang tyrimų asistentė ir Kim Louisa Dillenberger akademinio direktoriaus pavaduotoja.” [1]
1. Unternehmen mit der Google-Methode steuern: Das Konzept des Digitalkonzerns macht Schule / Von Ronald Gleich, Saskia Spang und Kim Louisa Dillenberger. Frankfurter Allgemeine Zeitung; Frankfurt. 13 Apr 2026: 18.
Komentarų nėra:
Rašyti komentarą